مقدمه

همسويي استراتژيک چيست؟

وقتي صحبت از همسويي استراتژيک مي‌شود، اصطلاحاتي مانند توازن وهم آهنگي، به هم پيوستگي، ائتلاف و ترکيب ، يکپارچگي و تطابق به عنوان عباراتي مترادف با عبارت همسويي به کار مي‌روند. در اين قسمت با هدف آشنايي بيشتر با مفهوم همسويي استراتژيک به ارائه تعاريفي از اين واژه مي پردازيم .

(1 به عقيده لوفتمن همسويي بين استراتژي فناوري اطلاعات و کسب و کار بر بکارگيري فناوري اطلاعات به شيوه‌اي شايسته و بهنگام و در توازن با استراتژي‌ها، اهداف و نيازهاي کسب و کار سازمان اشاره دارد.ضمن آنکه همسويي استراتژيک حدي است که در آن حد ، استراتژي هاي فناوري اطلاعات ، از استراتژي هاي کسب و کار حمايت مي کنند و توسط استراتژي کسب و کار نيز حمايت مي شوند(Luftman, 2002, P.3)

2) تالون همسويي استراتژيک را در قالب 2 مبحث «نقصان فناوري» و «نقصان استراتژي» مورد بررسي قرار مي دهد. همانگونه که در نمودار يک، نشان داده شده است، نقصان فناوري وقتي مطرح مي‌شود که قابليتها و تواناييهاي موجود فناوري اطلاعات در پشتيباني مناسب از استراتژي کسب و کار سازمان دچار شکست مي‌شوند. نقصان استراتژي زماني مطرح مي‌شود که استراتژي کسب و کار سازمان در کسب مزاياي کامل از قابليتها و تواناييهاي موجود فناوري اطلاعات سازمان دچار شکست مي‌شود.

بر اساس نمودار بالا مي‌توان همسويي استراتژيک را اين‌گونه تعريف کرد:

همسويي استراتژيک عبارت است از ميزان پشتيباني استراتژي سيستم‌هاي اطلاعاتي از استراتژي کسب و کار سازمان و ميزان پشتيباني استراتژي کسب و کار سازمان از استراتژي سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان (Tallon, 1999, P.3) .

3)  «ريچ و بند بست» نيز، در تعريف همسويي استراتژيک ، دو نوع همسويي را ذکر مي کنند .

1) همسويي استراتژيک کوتاه مدت : در اين نوع همسويي ، مديران اجرايي کسب و کار و فناوري اطلاعات ، علاوه بر اينکه درک روشني از اهداف و برنامه هاي يکديگر دارند، در تدوين اهداف و برنامه هاي کوتاه مدت يکديگر نيز مشارکت مي کنند .

2) همسويي استراتژيک بلند مدت : در اين نوع همسويي ، مديران اجرايي کسب و کار و فناوري اطلاعات ، در تدوين اين چشم‌انداز که چگونه فناوري اطلاعات بايد در موفقيت کسب و کار مشارکت کند، سهيم مي شوند.(Walker,2003,p.20)

مدل هاي همسويي استراتژيک

1) مدل کلارک

کلارک در سال 1994 مدلي را ارائه کرد که بر مبناي نظرات اسکات مورتون در سال 1991 شکل گرفته بود. در اين مدل پنج عامل اساسي که بر اهداف استراتژيک سازمان اثر مي‌گذارند و همسويي را تحت تأثير قرار مي‌دهند، بيان شده است. اين پنج عامل عبارتند از ساختار، فرايند‌هاي مديريت، افراد و نقشها، فناوري و استراتژي.

اين مدل نشان مي‌دهد که رابطه بين فناوري و استراتژي به صورت ساده يا مستقيم نيست و اين رابطه مي‌تواند تحت تاثير فرهنگ‌ سازماني قرار گيرد. روابط ممکن است توسط عوامل فناوري و محيط اقتصادي- اجتماعي داخلي و خارجي تحت تأثير قرار گيرد. به دليل پويايي بسيار زياد محيط‌هاي داخلي و خارجي يک سازمان، همسويي بايد به طور مداوم مورد بررسي و نظارت قرار گيرد.

عامل محوري و مرکزي مدل « فرايند‌هاي مديريت» است. اين فرايندها بين فناوري اطلاعات و استراتژي کسب و کار قرار مي‌گيرد. بنابراين مدل به اين موضوع اشاره مي‌کند که اگر فرايندهاي مديريتي مناسبي وجود نداشته باشد، همسويي بين فناوري اطلاعات و استراتژي کسب و کار دچار مشکل خواهد شد.

مدل فوق همچنين بر اهميت ساختار سازماني، افراد و نقشهايي که در فرايند همسويي دارند، تأکيد مي‌کند. رابطه بين فناوري اطلاعات و ساختار ممکن است مستقل از فرايندهاي مديريت و به صورت مستقيم باشد.

2) مدل همسويي BITAM

مدل (BUSINESS IT ALIGNMENT METHODOLOGY = BITAM) به همراه متدولوژي آن در سال 2002 توسط کازمن و مي‌چن ارائه شده است. آنها مدلها و چهارچوبهاي قبلي همسويي را مورد انتقاد قرار مي دهند و اشاره مي‌کنند که اين مدل‌ها اغلب فقط در قالبي مفهومي به سطح استراتژيک همسويي و ارتباط بين بخشهاي مختلف مدل پرداخته‌اند. آنها عقيده دارند که اين مدل‌ها چگونگي سنجش و اصلاح عدم همسويي، که همواره بسيار مهم بوده است را بيان نمي‌کنند. همچنين آنها عقيده دارند که با گذشت زمان فناوري اطلاعات تغييرات شگفت‌انگيزي را بر محيط ايجاد کرده است و پس از انقلاب اينترنت و جهاني شدن آن فناوري اطلاعات عاملي ضروري براي موفقيت کسب و کار و بخشي جدا‌ ناپذير از برنامه‌ريزي کسب و کار است. با توجه به پيشرفتهاي فناوري و تغييرات محيط کسب و کار، سازمانها نيازمند جستجو و مطابقت شيوه‌هايي براي نوآوري مداوم در فرايند همسويي هستند.

آنها بر اين عقيده‌اند که مدل‌هاي قبلي همسويي با توجه به تغييراتي که در محيط کسب و کار اتفاق افتاده است، چندان مناسب نيستند. در واقع اين مدل‌ها اغلب به بيان سطح استراتژيک و مفهومي همسويي و ارتباط بخشهاي مختلف مدل پرداخته‌اند و مباحث همسويي را در سطح معماري فناوري اطلاعات که امري ضروري براي همسويي است، بررسي نکرده‌اند. کازمن و مي‌چن مدل همسويي فناوري اطلاعات و کسب و کار زير را بر مبناي معماري فناوري اطلاعات بيان مي‌کنند.

اين مدل لايه هاي مدل‌هاي کسب و کار، معماريهاي کسب و کار و معماري هاي فناوري اطلاعات را مشخص کرده است.

3) مدل C4 همسويي

تحقيقي در سال 2004 در زمينه راهکارهاي همسويي انجام شده است که طي آن 21 مدير ارشد فناوري اطلاعات و کسب و کار در 15 سازمان بزرگ مورد بررسي و مصاحبه قرار گرفته‌اند. تحليل نتايج حاصل از اين بررسيها بيان مي‌کند که اغلب پاسخ‌دهندگاني که سازمانهايشان داراي درجه همسويي بيشتري بوده‌اند، 4 مبحث اساسي جهت رسيدن به همسويي را در صحبتهايشان و نظراتشان تکرار کرده‌اند که عبارتند از:

جهت‌گيري واضح و روشن سازمان (CLEAR DIRECTION)، وجود تعهد (COMMITMENT)، ارتباطات (COMMUNICATION)، و يکپارچگي بين بخشها (CROSS-FUNCTIONAL INTEGRATION).

- جهت‌گيري مشخص به معناي ارائه يک استراتژي روشن و معين براي آينده نزديک و دور است. استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان بايد در مشارکتي نزديک با يکديگر و در کنار هم ايجاد شده و با هم هماهنگ شوند. بسياري از سازمانها به منظور افزايش همسويي برنامه‌هاي استاندارد معيني را تدوين و معماري کلان يکپارچه‌اي را ايجاد کرده‌اند.

- تعهد شامل پشتيباني بالاترين سطح مديريت سازمان از فناوري اطلاعات است. بخشي از اين فرايند شامل مشارکت مديران فناوري اطلاعات در برنامه‌ريزي سازمان در کنار مشارکت مديران کسب و کار در برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات است. به منظور پياده‌سازي يکپارچگي مورد نظر در سازمان نيازمند ايجاد احترام و اعتماد متقابل در سازمان هستيم.

- ارتباطات به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت يا شکست همسويي در سازمان مطرح شده است. اين موضوع با بيان روشن و دقيق انتظارات اصلي سازمان از همسويي آغاز مي‌شود. سپس استراتژي، اهداف و انتظارات سازمان به مديران کسب و کار و کارکنان انتقال داده مي‌شود.

به نظر مي‌رسد تا زماني که مباحثات دوطرفه بين مديران فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان انجام نپذيرد، تلاشهاي بخش فناوري اطلاعات براي همسويي از طرف مديران کسب و کار مردود شمرده شود. وقتي مديران کسب و کار به طور مشخص دلايل بخش فناوري اطلاعات براي تلاش در جهت ايجاد همسويي را درک کنند، هر دو بخش، ريسک‌هاي فرايند همسويي را مي پذيرند و در آن سهيم مي شوند.

- يکپارچگي بين بخشها مي‌تواند يکي از نتايج همسويي باشد. به منظور موفقيت در همسويي استراتژي‌هاي فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان، بايد مرزهاي بين بخشها و وظايف سازمان حذف شود. کارکنان بايد تشويق شوند تا شيوه‌هاي مناسب به کارگيري فناوري به منظور ايجاد ارزش در سازمان و رسيدن به اهداف سازماني را ايجاد کنند. در نهايت بايد به منظور رسيدن به همسويي يک ساختار نظارتي گسترده در سراسر سازمان ايجاد و پياده‌سازي شود. بايد يک هسته مرکزي و تيم‌هاي چند‌وظيفه‌اي و چند‌بخشي ايجاد شوند تا همسويي فناوري اطلاعات و کسب و کار را سرپرستي نمايند و استراتژي يکپارچه تدوين شده را اجرا کنند.

گامهاي همسويي فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان

1) تعيين ارزشهاي سازمان

البته بايد توجه کرد که ارزشهاي سازمان ممکن است در طول زمان تغيير کنند و با آنچه در گذشته ارزش محسوب مي‌شد، متفاوت شوند. در اين مرحله ما نيازمند فرايندي جهت تعريف و تعيين مهمترين اولويتها، استراتژي‌ها و اهداف سازماني هستيم. بايد بررسي شود که مديران ارشد تلاش مي‌کنند تا سازمان را به چه سمتي هدايت ‌کنند. با بررسي و بازبيني مستندات استراتژي کسب و کار مي‌توان به نتايج مد نظر دست يافت و با انجام مصاحبه‌ها با مديران ارشد که استراتژي‌ها را ايجاد و اجرا مي کنند، يافته‌ها را تکميل کرد.

نتايج نهايي اين بررسي‌ها ليستي از ارزشهاي کنوني سازمان خواهد بود.

2) رتبه‌بندي اولويت‌هاي ارزش‌هاي کسب و کار

در اين مرحله از روشهاي وزن‌گذاري، امتياز‌بندي و غيره جهت رتبه‌بندي اولويت‌هاي استراتژيک شناخته شده استفاده مي‌شود. اين فرايندها منجر به رتبه‌بندي هر استراتژي مي‌شوند. ليست رتبه‌بندي تهيه شده مورد بازنگري نهايي و سپس در سراسر سازمان مورد توافق قرار مي‌گيرد. . (Coetzee, 2001, P.46)

3) تخصيص مجدد منابع به اولويتها

اين کار شايد به نظر ساده بيايد، ولي در سازمانها با دشواري انجام مي‌گيرد، زيرا حدود 70 تا 80 درصد منابع سازماني درگير فرايندهاي توليد جاري و فعاليتهاي نگهداري تکراري در سازمان هستند. بنابراين براي عملي کردن اولويتهاي جديد سازمان نيازمند آزاد‌سازي منابع هستيم. بنابراين بايد برنامه‌اي تدوين شود که:

1) منابعي را که در حال حاضر به اولويتهاي کليدي تخصيص داده شده‌اند، شناسايي شوند؛

2)  برنامه زمانبندي شده براي انتقال منابع از پروژه‌هاي داراي اولويت پايين‌تر به پروژه‌هاي داراي اولويت بالاتر معين شود

3)  اين برنامه اجرا شود. .

4) اطلاع رساني وضعيت فعلي همسويي در سازمان و ارائه برنامه‌اي براي افزايش آن .

از آنجايي که ممکن است مديران فناوري اطلاعات در برابر تخصيص مجدد منابع مقاومت نمايند، ضروري است که مديريت ارشد اجرايي وضعيت همسويي را در سازمان و چگونگي افزايش آن را در طي زمان درک کند. با توجه به اينکه مديران فناوري اطلاعات انعطاف‌پذيري کمي در برابر تخصيص مجدد منابع در کوتاه مدت نشان مي‌دهند، تدوين برنامه‌اي براي انجام آن و انتقال و ارائه آن به مديران فناوري اطلاعات ضروري مي‌نمايد.

5) سازماندهي جهت حفظ همسويي.

رسيدن به همسويي خود يک وجه از کار است و حفظ اين همسويي وجه ديگر کار. اين امر با ايجاد گروهي متشکل از کميته‌ هدايت فناوري اطلاعات و مديران ارتباطات ميسر مي‌شود. نقش کميته هدايت، آگاه کردن مديران اجرايي در مورد نواقص و اشتباهات به کارگيري فناوري اطلاعات مانند راهکارهاي نامناسب استفاده از فناوري اطلاعات و همچنين اولويت‌بندي نادرست پروژه‌هاي فناوري اطلاعات مطابق با اهداف کسب و کار سازماني است. نقش مديران ارتباطات ايجاد ارتباطات نزديک و صميمانه با مشتريان کليدي سازمان و تهيه برنامه‌ريزي روزانه در سازمان است. اين دو مجموعه در کنار هم مکانيسمي براي برنامه‌ريزي، ارتباطات و همسويي مداوم را ايجاد مي‌کنند.

نتيجه گيري

با توجه به مباحث گفته شده به نظر مي‌رسد دستيابي به همسويي بين استراتژي فناوري اطلاعات و استراتژي کسب و کار براي هر سازماني ضروري است. اين امر بخصوص زماني اهميت بيشتري پيدا مي کند که بدانيم در عصر حاضر سرمايه گذاريهاي عظيمي بر روي فناوري اطلاعات صورت مي پذيرد و شکست در اين سرمايه گذاريها، لطمات جبران ناپذيري را بر سازمانها وارد مي کند. بنابراين مديران بايد علاوه بر شناخت مفهوم همسويي استراتژيک و عوامل تاثير گذار برآن ، گامهاي رسيدن به همسويي را شناسايي و دنبال کنند. در اين راه کشف و شناسايي عواملي که مانع رسيدن به همسويي استراتژيک در سازمان هستند، کمک فراواني در اصلاح و رفع عدم همسويي مي کند و البته پس از آن هم بايد براي حفظ همسويي استراتژيک در سازمان ، بازبيني و نظارت مستمر صورت گيرد . لازم به توضيح است که همانند بسياري از مواردي که مديران سازمانها با آن برخورد مي کنند رسيدن به همسويي نيز داراي چالشهايي است. چالشهايي نظير فرهنگ ، ساختار و سلسله مراتب سازماني که مديران بايستي آماده رويارويي با اين چالشها باشند و کليد موفقيت در اين راه همکاري و مشارکت مديران کسب و کار و مديران فناوري اطلاعات در سازمان

است.