مقدمه:
يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود. برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهايشان مسووليت‌پذيري بيشتري از خود نشان دهند.
به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آنكه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم، يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد :
مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيشترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند. مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.
هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه كاري يكي از موضوعاتي است كه بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي شود. اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت همچنين نشان دهنده نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره نكاتي است كه ميتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يك راه وجود دارد.مديران كارآمد از فرصتها و محدوديتهاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اينرو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي ميتواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
نظــــريه بهداشت محيط انگيــــزشـــي
يكي از نظريه‌هايي كه ميتواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: "عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند." آنها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيشتر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند. ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.
اين نظريه افزون بر آنكه ميتواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد. چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آنها اين هدف را برآورده كند.
انتظارات و نيازهاي كــــارمندان‌تان را تشخيص دهيد
شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آنها را درك كرده‌ايد و آنها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.
كـــاركنانتان را تقويت كنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيشتر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند، چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آنها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند. به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.
هرگز تصور نكنيد كه تقدير از افراد در آنها اعتماد به نفس دروغين ايجاد مي‌كند. يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير ميتواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان) بيابيد.
به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.
اعضاي تيم را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغلشان آگاه كنيد
شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيشرفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغلشان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها ( آنگونه كه هستند ) ميتواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمـــــع بندي
براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد :
كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس ميكرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل درباره نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چگونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آنها را چگونه برآورده مي‌كند. به او پيشنهاد كرد كه با هريك از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آنها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. همچنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيشتري از كار كردن با او پيدا كرده اند. اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيشتري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاريشان تقويت كند.
نكته پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فــــــراتر از فـــــــرضيه
انگيزه كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آنچه كه ميتواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهايشان و نوآوري در آنها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيشتر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و ا