لو گرستنر، سندي ويل و جک ولش دوستداران زيادي در دنياي کسب و کار دارند. اين افراد مديران هوشمندي بودنـــد و در ادبيات مديريت مطالب زيادي درباره آنها ديده مي شود. آي بي ام، در سال 1992 متحمل زياني حدود 4.5 ميليارد دلار شد. تا اينکه گرستنر جهت گيري شرکت را تغيير داد. متدلوژي تحول شرکت جنرال الکتريک نيز سنتي در تغيير سازماني شد. از اين موفقيتها چنين استنباط مي شود که کيمياي تغيير به آساني به دست مي آيد.
با اين حال، واقعيت غم انگيز اين است که اين موفقيتهاي سازماني در عرصه تغييرات بنيادي، استثناياتي بيش نيستند و نمي توان آنها را به عنوان يک قانون ثابت در نظر گرفت. اينها فقط سردمداران افسانه تغيير هستند و اين افسانه را جاودانه کرده اند که تغيير آسان است و بر اساس نسخه هاي از قبل پيچيده شده، مي توان آن را اِعمال کرد. تجربيات مديران اجرايي نشان مي دهد که اين رويکردها براي بيشتر سازمانها جوابگو نيست. چرا؟ به نظر مي رسد مجموعه اي از افسانه ها و باورهاي دروغين و غلط درباره تغيير وجود دارد که بستر ناکامي برنامه هاي تغيير را مهيا مي سازند. شايد، نيازمند رويکرد جديدي براي درک تغيير باشيم. اين مقاله سعي دارد:
- برخي از مفروضات تلويحي و برخي افسانه هاي تغيير را بيان کند.
- تفاوتهاي بين تجربيات عملي و افسانه ها را تشريح کند.
- چند ايده مقدماتي راجع به ساير برنامه ها و مداخله هاي سازماني ارايه دهد.

افسانه 1) مديريت تغيير سازماني باعث ايجاد ارزش مي شود.
تغيير سازماني بي نهايت دشوار است و اين واقعيتي ناگوار درباره مديريت تغيير سازماني است. تحقيقات در زمينه مديريت تغيير، نتايج جالبي را نشان نمي‌دهند. در واقع، در بسياري از تغييرات فرهنگي و سازماني، مزاياي مورد انتظار محقق نمي‌شوند.
ادبيات موضوع نشان مي دهند که حدود 70 درصد برنامه هاي مديريت تغيير با شکست مواجه مي شوند و تغييرات بنيادي فقط در 30 درصد موارد با موفقيت اجرا مي شوند. يک مطالعه تطبيقي در خصوص اقدامات تغيير به اين نتيجه رسيد که عوامل فرهنگي و انساني جزء عوامل کليدي هستند که تلاشهاي تغيير را تحليل مي برند.
به آساني مي توان فهميد که چرا اين افسانه وجود دارد. شعارِ «يا تغيير يا مرگ»، پويايي محيطي را نشان مي‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث اين نيست که سازمانها نبايد تغيير کنند. تغيير در يک محيط پويا، کاملاً ضروري است. ليکن بايستي وضعيت خود را در خصوص تغيير و اعمال آن بهبود بخشيم. با اين حال، به نظر مي رسد که تغيير بخوبي درک نشده، برمبناي مفروضات نادرستي قرار گرفته است و به طور ضعيفي اجرا مي شود.

افسانه 2) مي توان بر مقاومت فايق آمد.
استراتژي هاي غلبه بر مقاومت، ماهيت، هدف و عمق آن را به درستي درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغيير در شکل بي ميلي نسبت به تغيير پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششي ديگر قرار مي گيرد.
معادله زير توضيحي ساده درباره چشم انداز تغيير ارايه مي دهد:
Ch= f (D*V*P)>Co
براساس اين معادله، تغيير (Ch) زماني اتفاق مي افتد که نارضايتي از وضعيت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغيير (V)، ضربدر فرايندهاي مورد توافق(P) که موانع رسيدن به وضعيت مطلوب را از ميان بر مي دارند، بزرگ تر از هزينه انجام تغيير (Co) باشد. وضعيت حاصلضرب در معادله فوق به اين معني است که اگر مقدار هريک از سه عامل، صفر باشد تغيير به وقوع نخواهد پيوست.

با اين حال به نظر مي رسد تبيين‌هاي رايج درباره علل موفقيت يا شکست تغيير، به اندازه کافي اهميت يک عامل ضمني را در کار لوين درنظر نداشته اند. اين عامل نقش پوياييهاي اجتماعي و محرکهاي مقاومت در برابر تغيير است. لوين به اين مطلب تحت عنوان «تعادل نيمه ايستا» اشاره مي کند؛ جايي که مقاومت، همان وضعيت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سريعاً نيرويي همتاي آن ايجاد مي‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراين معادله فوق را مي توان اينگونه بازنويسي کرد:
Ch= f (D*V*P*R) > Co
در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر اين عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهيم ديگري نيز متجلي مي شوند. اول، جهت گيري منفي استنباط شده از مقاومت به اين معني است که تغيير اغلب با موانعي همراه است واحتمال نمي‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنين بر مي‌آيد که مقاومت بخشي از ساختار عميق و جدانشدني سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنيد، دوباره سرجايش بر مي‌گردد. نهايتاً، مي توانيم هدف مقاومت را با ارايه عملکرد متداوم و تعادل وضعيت موجود درک کنيم.
ريشه هاي مقاومت بسيار عميق هستند و اين امر منجر به بي ميلي نسبت به تغيير مي شود. هر جا که سعي شود تغييري انجام گيرد، پيامدهاي ناخواسته‌اي نيز ممکن است رخ دهد. بنابراين، ابتدا بايد مقاومت را شناخت و تفسير کرد. مقاومت، بخش سايه اي سازمان است که نه مي توان آن را ناديده گرفت و نه براحتي بر آن غلبه کرد. درک نادرست اين اصل اساسي منجر به شکست پروژه هاي تغيير مي شود. مثال عملي زير، ماهيت مقاومت در برابر تغيير را به روشني نشان مي دهد:

شرکت هواپيمايي بريتانيا- دوران باب آيلينگ
در سال 1996 ، زماني که باب آيلينگ به عنوان مديرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از ماليات را حدود 474 ميليون پوند اعلام کرد. با اين حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل ساير شرکتهاي هواپيمايي بود. يکي از استراتژي هايي که آيلينگ اعمال کرد، کاهش هزينه ها تا يک ميليارد پوند در طي سه سال بود. مقاومت قابل توجهي از سوي مديران اجرايي سطوح پايين تر و حتي مشتريان ديده مي شد. در سال 1997 مديريت درگير دو چالش عمده شد.
اولي، تلاشي بود که براي تجديد ساختار سيستم پرداخت و اضافه کاري‌ها انجام گرفت. دومي، مربوط به تامين نيرو مي‌شد. آيلينگ سعي داشت با اجراي ايده شرکت مجازي، حداقل نيرو را به منظور کاهش هزينه ها در استخدام داشته باشد.
در هر دوي اين موارد، مديريت موضعي خشک و جبهه اي اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقاي شغلي و حتي پس گرفتن مزايا وجود داشت. يکي از پيامدهاي ناخواسته اين اقدامات اين بود که کارکنان در مقابل مديريت قرار گرفتند.
در جولاي 1997، 300 خدمه هواپيما سه روز اعتصاب کردند و 2 هزار نفر ديگر به بهانه بيماري به مرخصي رفتند. (حدود 4 برابر بيشتر از ميانگين وضعيت نرمال) اين اقدامات منجر به اختلالات بزرگي شد. هزينه اعتصاب حدود 125 ميليون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش يافت و در سال 2000 با حدود 200 ميليون پوند زيان مواجه شد. آيلينگ در مارس 2000 استعفا کرد.

افسانه 3) تغيير هميشگي است.
«تغيير هميشگي است». اين فريادي است که اغلب در سازمانها شنيده مي‌شود. اين واقعيت ذهني را نمي توان انکار کرد. با اين حال، اين ادعا را مي توان به طرق گوناگون بازتعريف کرد. اول، تمايز قايل شدن بين تغيير بنيادي و تغيير تدريجي يا بهبود مستمر مفيد خواهد بود. بنابراين، با اينکه ممکن است همواره تحولاتي به خاطر تغييرات تدريجي و يا انطباقي وجود داشته باشد، اما نبايد آن را با تغييرات بنيادي مخلوط کرد. همانطور که يکي از مديران ارشد نهاد توسعه بريتانيا بيان مي دارد: «من مي‌توانم تفاوت بين تغييرات بزرگ را در ابتداي امر و نيز در مرحله پياده سازي دايمي آن با تغييرات کوچک مشاهده کنم».

دوم، از نظر تجربي، مطالعات نشان مي دهند که تغييرات گسترده و وسيع در سازمانها به طور ميانگين، اندک هستند و بندرت رخ مي دهند. به جاي هميشگي بودن، تغيير خيلي کم اتفاق مي افتد.
تيوري تعادل منقطع، به درک تفاوتهاي آشکار بين تجربه و واقعيت کمک مي‌کند. اين تيوري بيان مي دارد که سيستم‌ها در طي تغييرات دوره هاي تعادل و دوره‌هاي تغييرات بنيادي تکامل مي يابند. ساختارهاي عميقي که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالي، دوره‌هاي طولاني مدتي از ثبات (تعادل) را مهيا مي‌کنند، اما اين تعادل به وسيله دوره‌هاي فشرده تغييرات بنيادي، قطع مي شود. بنابراين، سيستم‌هاي سازماني مي توانند خود را با فشارهاي حاصله از تغييرات تدريجي کوچک تا زماني که به آستانه اي مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغييري انقلابي رخ مي‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلي قوياً بيان مي‌دارند که‌:
- به نظر مي رسد تغيير به طور سيستماتيک بعد از پوياييهايي رخ مي‌دهد که توسط تعادلي منقطع ارايه مي شوند، جايي که دوره هاي بلند مدت ثبات توسط دوره هاي سريع و نسبتاً کوتاه مدت تغيير مختل شده و منجر به تغيير جهت گيريهاي استراتژيک و تغيير در فرهنگ و رهبري مي شوند.
- تغيير بنيادي، سريع بوده و حيطه تاثيرگذاري آن بسيار گسترده است. نتايج نشان مي دهند که تغيير همراه با مجموعه‌اي از مراحل تدريجي، خيلي کم اتفاق مي افتد.
- اين تغييرات عمدتاً با تغييرات محيط بيروني و نيز با تغيير اهداف و مقاصد مديران ارشد اجرايي همراهند. اين چشم انداز از تغيير به تشريح نقش و هدف مقاومت نيز کمک مي کند و مقاومت را به عنوان شبکه اي از ساختارهاي عميق از فرهنگ سازماني، رهبري و سازمان توصيف مي کند. اين امر، ثبات و تداوم را براي سيستم فراهم مي کند که براين اساس سيستم مي تواند تغييرات تدريجي را تحمل کند.
علاوه بر اين، تعادل منقطع چنين پيشنهاد مي کند که به جاي اينکه تغيير هميشگي باشد، بيشتر شامل مجموعه هايي بزرگ از جهش هايي است که پويايي هاي آنها را عواملي خارج از فرايند تغيير تعيين مي کنند. در اين راستا، مسيله زمان بسيار مهم است. تغيير وابسته به زمان بوده و شرايط موقعيت در آن بسيار موثر است. هر چند بحث مي شود که اين متغيرها بندرت در مدل‌هاي تغيير بررسي مي شوند. اين مسيله مشخص مي کند که در درک ما از تغيير سازماني شکافهاي بسياري ديده مي‌شود.
تغيير بندرت اتفاق مي افتد اما اغلب شوک احساسي نامطلوبي را وارد مي سازد و مي تواند افراد را به منظور مديريت آن وادار به اتخاذ استراتژي هاي تدافعي کند که اين به نوبه خود دشواري معضل را بيشتر مي کند.

افسانه 4) تغيير را مي توان مديريت کرد.
تيوري تعادل منقطع ما را وادار مي کند تا مفروضات خود را راجع به مديريت تغيير مورد بازانديشي قرار دهيم. مفاهيم اوليه مديريت تغيير، برنامه ريزي شده و مفروضات آن بر تفکر خطي و عقلايي، ايده آل هاي انسان گرايانه و شرايط تعادل مبتني است. در برخي موارد، اينها ابزار مفيدي را ارايه مي کنند اما از اين مفروضات چنين استنباط مي شود که تغيير را مي توان مديريت کرد. براي مثال، استراتژي هايي که وارن بنيس و ديگران در بررسي هايشان از تغيير برنامه ريزي شده مورد بحث قرار داده اند، با اين مفروضات شروع مي شوند.
تيـــوري تعادل منقطع بيان مي‌دارد که تغيــير چيزي نيست که بتوان آن را با اطمينـــان مديريت کرد. نتـايج تغيير مي‌توانند غيرمنتظره باشند. اين مطلب با بسياري از اصول تيوري پيچيدگي نيز همراســتاست. بر اساس اين تيوري، سازمانهــا و سيستم‌هاي اجتماعي در شـرايط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتي بدون وجـود دوره‌هاي بي‌ثباتي، مسايلي همچون بي‌ميلي به تغيير و رضايت از وضعيت موجود، ممکن است آنها را قرباني تغييرات محيط کند.
طرفداران تغيير مي توانند تغيير را برانگيزانند، يا حتي در مسير آن گام بردارند، اما تغيير را نمي توان مديريت کرد.

افسانه 5) عامل تغيير، بهترين اقدامات را مي داند.
اين فرض خوبي است که بيشتر عاملان تغيير، برنامه هاي کاري خود را بخوبي مي دانند. با اين حال، مفرضاتي که رويکردهاي سنتي تغيير را تعيين مي‌کنند هم از نظر دروني و هم بيروني، با مشکلاتي همراه مي شوند. جايي که پيامدها غيرقابل کنترل و غيرقابل پيش‌بيني‌اند، براي طرفداران تغيير، دانستن بهترين اقدامات نيز بسيار مشکل مي‌شود.
طرفداران تغيير بايد بپذيرند که داناي همه چيزدان يا عقل کل نيستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمايتهاي سيستمهاي خود سازمان يافته، مشاهد کنند. اين مسيله، به معني نقش متفاوت طرفداران تغيير و نيز استراتژي هاي مداخله اي است که به کار مي گيرند.
اگر مفروضات مديريت تغيير، ترديد‌آميز هستند؛ بنابراين، مداخله ها و فنوني که درپي آنها مي آيند نيز اقدامات مطميني نخواهند بود. دو افسانه پاياني نکاتي راجع به اقداماتي جهت تغيير سازماني موفق ارايه مي کنند.

افسانه 6) منطق پذيرفته شده اين است که مراحلي طي شود.
ادبيات مديريت تغيير سعي داشته است که اصولي هنجاري در خصوص نحوه اعمال تغيير ارايه کند و عمدتاً مراحل کليدي متعـــددي براي موفقيت تغيير ذکر شده است. تاثيرگذارترين نظريه‌پرداز در اين رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را براي تغيير بيان مي‌کند. در همين راستا، نويسندگان ديگر نيز مجموعه اي از مراحل مختلف را بيان کرده اند.

مدل شش بخشي
شکل شماره 1، عوامل مهمي را براي مديريت تغيير موفق ارايه مي کند:
مدل تغيير مدلي پوياست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرايط و زمان، تاثيرات متقابلي برهم دارند. تغيير در داخل سيستم‌ها، به وسيله خرده سيستم‌هاي خود سازمان يافته و اهداف رهبري اعمال مي‌شود، اما نتيجه غيرقابل پيش بيني است. مديريت تغيير بيشتر شبيه راندن قايق بادباني و استفاده از جريان باد و امواج براي هدايت آن است. شما بايد يک جهت کلي را در نظر بگيريد، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشيد و حتي براي تحقق اهداف خود گاهي مسير حرکت را تغيير دهيد. اين مورد کاملاً برخلاف يک کشتي اقيانوس پيماست که براي توقف و دور زدن بايد چندين مايل را بپيمايد. مدل مرحله اي با پوياييهاي آشفته و بسيار متغير تغيير سازگار نيست و رويکردي انعطاف پذيرتر مورد نياز است.


افسانه 7) تغييرات بزرگ مستلزم تغييرات بزرگ است.
برنامه هاي بنيادي تغيير به عنوان اقدامات عظيمي معرفي شده اند. شرکتهاي مرکوري و هواپيمايي بريتانيا و ويتبريد از جمله شرکتهايي بودند که چنين برنامه هايي را در دهه هاي 1980 و 1990 آغاز کردند. بااين حال، چنين تغييراتي صرفاً جنبه تشريفاتي داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
يکي از تناقضات موجود درباره پوياييهاي تغيير اين است که اقدامات کوچک نيز مي توانند پيامدهاي بزرگي را موجب شوند. در مديريت تغيير اين مطلب به عنوان شناخت بخش مهمي از تغيير درنظر گرفته مي شود: افرادي که به انجام تغيير تمايل دارند و مي توانند بر آن تاثير گذارند و تغيير را اعمال کنند، در اقليت هستند، اما تاثيراتي آبشاري و متوالي بر جا مي گذارند. مالکم گلدول اين مسيله را به عنوان «نقطه راس» مطرح مي کند و با بررسي چند مورد مختلف عملي نشان مي دهد. در اين رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
- وضعيت سرايت کننده بودن: جايي که زمان، محيط و يا بذر يک ايده خوب در يک لحظه آماده رشد مي شوند و مانند ويروس براي مبتلا کردن ديگران گسترش مي يابند.
- علتهاي کوچک مي توانند اثرات بزرگي داشته باشند.
- اين تغييرات در يک لحظه ناگهاني رخ مي دهند و در همين رابطه، يک سري مسايل خيلي سريع اتفاق مي افتند.

تحول در شرکت شل
ريچارد پاسکال نقش کاتاليزور را در يک شرکت نفتي بزرگ به خوبي توصيف مي کند. در سال 1996، استيو ميلر به هييت مديره شرکت شل پيوست. وي مدير مسيول محصولات جهاني شل بود. در آن هنگام اين شرکت پردرد سر، 130 ميليلارد دلار درآمد سالانه داشت و 101 هزار کارمند آن در 130 کشور مختلف از وضع موجود رضايت داشتند.
تلاشها براي تحول سازمان از طريق يک سري فعاليتهاي متداول- ازجمله تجديد ساختار ناخوشايند سازمان- تاثير چنداني بر تحليل گران و کارکنان عيبجو نداشت. ميلر رويکرد متفاوتي را اتخاذ و سعي کرد تا کاتاليزوري براي تغيير باشد. اول، او 50 در صد از وقت خود را به کار مستقيم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وي مي خواست فارغ از بروکراسي هاي کهنه، مستقيماً با سيستم غيررسمي ارتباط داشته باشد. ميلر دريافت که برنامه تغيير به دليل بن بست روابط بين اداره مرکزي و شرکتهاي فعال در ساير کشورها، در گل فرو رفته است.
او تلاشهاي متعددي را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهاي جديدي را آغاز و احساس ضرورت تغيير را ايجاد کرد. وي معتقد بود که اين تلاشها به نتيجه خوبي منتهي مي شود، زيرا افراد در زمينه هاي کار خود بهتر از هر کس ديگري مي دانند که چه اقدامي مورد نياز است و حمايت شبکه هاي غيررسمي را نيز برمي انگيزاند. در پايان سال 1997 اين اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

چالش تغيير نيازمند يک تغيير پارادايمي است
اين مقاله بيان مي دارد يکي از عواملي که به تشريح دلايل شکست پروژه هاي تغيير سازماني کمک مي کند، اين است که تغيير سازماني بر تعدادي افسانه و فرضيه غلط بنا شده است. اين افسانه ها و مفروضات بر اساس ايده هايي عقلايي ساخته شده اند که منجر به تفکر خطي و يا تفکر تونل مانند و نيز مجموعه اي از مداخله هاي برنامه ريزي شده مي‌شود. اين مقاله تغييري پاراديمي را درباره تفکر در خصوص تغيير پيشنهاد مي کند که با توجه به تيوري هاي تعادلي منقطع و پيچيدگي بنا مي شود. اين نظريه ها، بصيرت و رهنمودهاي بيشتري درباره نقش طرفداران تغيير و مداخله هاي آنها ارايه مي دهند. اين مقاله، افسانه‌هاي موجود درباره تغيير را به چالش مي کشاند و پيشنهادهايي براي مطالعات بيشتر ارايه مي کند.
- تغيير بدرستي درک نمي شود و بنابراين ارزشهاي حاصله از آن مي تواند زايل شود. پوياييهاي تغيير بنيادي در يک محيط بسيار متغير، بر اساس تفکر سيستماتيک و تيوري هاي پيچيدگي و عدم تعادل بهتر از مدل‌هاي عقلانيت گرا درک مي شود.
- مقاومت در داخل ساختارهاي عميق سازمان و در لايه هاي متعددي قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را براي سيستم به همراه دارد. البته مي تواند بي ميلي به تغيير را نيز موجب شود. نمي توان مقاومت را کنار زد. در اين صورت از جهاتي ديگر رويه هاي تدافعي مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
- تغييرات بنيادي بندرت اتفاق مي افتند، اما بسيار سريع هستند و به دليل ناخوشايند بودن، با مقاومت مواجه مي شوند و يا در بهترين حالت، آمادگي لازم براي برخورد با آنها ايجاد نمي شود. اين مرور کوتاه، بيان مي کند که تغيير بيشتر به زمان، محيط و حمايت مديران ارشد وابسته است.
- تغيير را نمي توان مديريت کرد. ممکن است بتوان تغيير را برانگيخت، هدايت و يا در مسير بادهاي تغيير حرکت کرد. حاميان تغيير بايد از مهارتهاي فردي، انعطاف پذيري و هوش عاطفي لازم به منظور اداره عدم اطمينانها برخوردار باشند.
- حاميان تغيير بايد بتوانند با عدم اطمينانها و ناشناخته ها کار نمايند. به نظر مي رسد اگر حاميان تغيير بتوانند خرده سيستمهاي خود سازمان يافته و غيررسمي را به عنوان اهرمهاي واقعي تغيير، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعاليت نمايند.
- عوامل تغيير چارچوبي از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذيري و تحول را شکل مي دهند که بايستي در مراحل مختلف تغيير به کار روند.
- فشارهاي بيش از حد مي تواند مقاومت را افزايش دهد. مداخله هاي کوچک منجر به تاثيرات عظيمي خواهند شد.