post img کد خبر:13
تاریخ انتشار: 1395/09/24
موضوع: توانمندسازی در محیط رقابتی

مقدمه

سازمانها امروزه در محيطي کاملاً رقابتي که همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي کنترل کارکنان دراختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان کنند و ساير وظايف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند که از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبي بشناسند. ابزاري که مي تواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد فرايند توانمندسازي است. سبک مديريت بر کارکنان توانمند با ساير کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدايت و مربيگري است. در اين مقاله بيشتر با مفهوم توانمندسازي آشنا مي شويم.

توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است. در استراتژي مديريت کيفيت جامع (TQM) اگر به توانمندسازي کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کايزن) هنگامي است که کارکنان اطلاعات لازم دراختيار داشته و مورداعتماد مديريت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناييهايشان را به کار گيرند (قوشچي ص 36). توانمندسازي دادن قدرت به کارکنان نيست چون کارکنان داراي قدرت بالقوه زيادي بوده که در قالب دانش و انگيزش جلوه گــر مي شود و ابزاري براي انجام فعاليتهاست. (ساويچ ص 1). توانمندسازي يعني به کارگيري دانش و افزايش انگيزش کارکنان از سوي مديريت است که درنهايت سازمان به راحتي به اهدافش مي رسد. ماتسوشيتا در کتاب نه براي لقمه اي نان» مي گويد: تنها زماني که مدير دستانش را براي همکاري در برابر کارمندانش مي گشايد کارکنان با شوق براي رسيدن به اهدافي که پيش روي آنان است تلاش و همکاري مي کنند.

اکثر مديران تصور مي کنند که با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي که فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و کاربردش آشنايند. اگر از 100 نفر درباره معني توانمندسازي سوال کنيد، شايد با 100 پاسخ متفاوت مواجه شويد. بسياري از سازمانها علاقه مندند فرايند توانمندسازي را اجرا کنند، زيرا معتقدند کارکنان توانمند مي توانند در نيل به اهداف موثر باشند. (ساويچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدير بيمارستان وترينري مي گويد: من در سمينارهاي مختلف فرايند توانمندسازي حضور داشته ام که سخنرانان کراراً مي گفتند: ميزان رضايتمندي شغلي کارکنان توانمند نسبت به ساير کارکنان بيشتر است ولي متاسفانه هيچ کدام يک راه حل عملي و اجرايي ارائه نکردند. بنابراين، لازم است تعاريفي از توانمندسازي عنوان کنم:

1 - توانمندسازي، واگذاري اختيارات رسمي و قدرت قانوني به کارکنان است؛

2 - توانمندسازي فرايند توسعه است، باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل بگيرند؛

3 - توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم گيري به کارکنان به منظور افزايش کارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است. (اتروز 1997)

4 - توانمندسازي فقط دادن قدرت به کارکنان نيست، بلکه موجب مي شود کارکنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازي فرايندي ارزشي است که از مديريت عالي سازمان تا پايين ترين رده امتداد مي يابد. (ساويچ ص 1)

5 - توانمندسازي محيطي را به وجود مي آورد تاکارکنان بتوانند با اختيارات بيشتر کار کرده و در فرايند تغيير و بهبود توليد نقش داشته باشند، نيازشان به سرپرست مستقيم کاهش يافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.

6 - توانمندسازي تبديل نيروي کار جسمي به نيروي فکري است.

7 - دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاکسون (1996) مي گويند: توانمندسازي يعني قبل از آنکه به کارکنان بگوييد چه کار کنند مي توانند به خوبي وظايفشان را درک کنند. (ساوري، لوکز ص 97)

8 - توانمندسازي فرايندي است که موجب رشد کارکنان مي شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشکلات پيدا کنند.

9 - توانمندسازي ازطريق چالشهاي داخلي و خارجي سازمـــــان به دست مي آيد. (نکسون 1996). چالشهاي خارجي شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتي، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار کار است. چالشهاي داخلي بيشتر تاکيد بر حفظ و نگهداري نيروي انساني موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شکوفايي استعداد و مهارتهاي کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)

10 - توانمندسازي با اعمال فشار مديران و دستورالعملها تحقق نمي يابد بلکه فرايندي است که لازمه اش پذيرش فرهنگ توانمندسازي و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)

11 - توانمندسازي فرايندي است که در آن شرايط براي توانمندي فراهم است. اطلاعات از جنبه هاي مختلف تجزيه وتحليل، اهداف روشن، تصميم گيريها داراي مرزبندي و فعاليت کارکنان از کارايي بالا برخوردار است. ملاک صلاحيت وشايستگي کارکنان براي ارتقا، بستگي به ميزان مهارت و دانش و توانايي دارد. در تـــــوانمندسازي سبک رهبري مرشد سالاري بوده و با حمايت از کارکنان آنان را پذيرش ريسک تشويق مي کنند.

12 - توانمندسازي يعني واگذاري اختيارات رسمي، تفويض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهيم باشند.

13 - توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است. در توانمندسازي مدير، بخش از اختيارات يا قدرت تصميم گيـــري را به کارکنان واگذار مي کند. بنابراين، توانمندسازي فرايندي است که در آن:

فرهنگ توانمندسازي در آن رشد مي کند؛

تبادل اطلاعات و ديدگاهها به آساني صورت مي گيرد؛

اهداف مشخص و تعريف شده است؛

مرزهاي تصميم گيري روشن است؛

تقسيم کار صورت مي گيرد؛

شايستگيها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا مي شود؛

منابع کافي انجام کار (پول، مواد، تجهيزات، نيروي انساني) در اختيار کارکنان قرار مي گيرد؛

پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان از فرهنگ توانمندسازي صورت مي گيرد؛

کارکنان تشويق و ترغيب به پذيرش ريسک و مخاطره مي شوند؛

تـوانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي يابد بلکه فرايندي نسبتاً طولاني است.

نکتـــه مهم در توانمندسازي انتخاب برنامه ريزي صحيح براي اجراي برنامه هاست. (خان 1997)

 

بهبود مستمر

به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادي و مديريت سازمانها، براي ادامه بقا و حفظ خود در محيط رقابت آميز نيازمند بهبود کيفيت کالا و افزايش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چاي لي، شينگ لي، کاترن چانگ ص 604)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتريان به حدي بالا رفته، به طوري که کارخانجات براي برآورد آن مجبورند کيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطي که امکانات مالي و نيروي انساني توانمند دراختيار داشته باشند.

بهبــود مستمر کيفيت (کايزن) يکي از برنامه هاي مهم استراتژيک سازمانهاي توليدي و خدماتي است که از آن طريق مي توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته براي بهبود مستمر کيفيت از روشهايي مانند: هزينه هاي کنترل آماري، مديريت کنترل کيفيت، ايزو 9000، استانداردهاي جهاني کيفيت مهندسي مجدد... استفاده مي شد. (چاي لي، شينگ لي، کاترين چانگ ص 604)

شرکتهاي توليدي، صنعتي جهان مي دانند کيفيت در کاهش هزينه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضايعـــات و رضايتمندي مشتريان خلاصه مي شود که ضامن موفقيت آن طراحي صحيح سيستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمينگ 1986). پس هدف سازمانها از اجراي فرايند توانمندسازي ارتقاي سطح کيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتيجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضايتمندي مشتري، سود بيشتر و افزايش سهم بازار است.

کارکناني که با ارباب رجوع ارتباط دارند نيازمند فراگيري مهارتهاي ارتباطي هستند.

ارتبـــاط با مشتري و با دريافت بازخور از او مي توان از ميزان رضايتمندي اطمينان حاصل کرد. بعضي از پژوهشگران موفقيت يک شرکت رابه روابط ميان کارکنان و مشتريان مي دانند و براي ارتباط جايگاه ويژه اي قائل هستند. از ديگر دلايل گرايش سازمانها به اجراي فرايند توانمندسازي، ناکامي آنها در دستيابي به هدف است. وقتي برنامه هاي سازمان با شکست مواجه مي شوند مديران تلاش مي کنند بستر مناسبي براي اجراي توانمندسازي بسازند. توانمندسازي آب حيات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط بايد پيامش را شنيد و آن را به اجرا درآورد.

پس مي توان گفت سازمان به دو دليل نسبت به اجراي فرايند توانمندسازي تمايل نشان مي دهند: کمک به کارکنان براي تحقق اهداف سازماني؛

فراهم آوردن زمينه رشد کارکنان به منظور ارتقاي عملکردشان.

 

فرايند توانمندسازي

امروزه هيچ سازماني بدون داشتن کارکنان توانمند و تقويم ساليانه نيازهاي آموزشي قادر به ادامه حيات نيست. توانمندسازي نه وظيفه است و نه پايان يک کار، بلکه يک فرايند شدن است و بايد به عنوان بخشي از فرهنگ سازماني محسوب گردد. فرايند توانمندسازي در سه مرحله بيان مي شود:

1 - تسهيم اطلاعات: يعني اطلاعات لازم به آساني دراختيار کارکنان قرار گيرد. دسترسي به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهي آنان از وضعيت فعلي سازمان شده و موجب تحکيم فرهنگ اعتماد و همدلي مي شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافي نداشته باشند قادر به تصميم گيري صحيح نيستند. دسترسي کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئوليت کارکنان مي شود. اطلاعات خون حيات توانمندسازي است.

در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمي دانند چه کار بايد بکنند. متاسفانه تصور اشتباهي هست که اگر اطلاعات در اختيار کارکنـــــان قرار گيرد نقش مديران کمرنگ مي شود. در حالي که کارکنان با کسب اطلاعات مي توانند مرزهاي تصميم گيري را شناسايي کنند و آنها قادرند فعاليتهاي خود را در چارچوب مرزهاي مجاز تنظيم کنند.

2 - استقلال کاري يا خودمختاري: بايد در چارچوب مرزهاي مشخص باشد. تا از اتلاف انرژي بيهوده جلوگيــــــري کند. عوامل تعيين کننده مرز فعاليتها عبارتند از:

ماموريت يا فلسفه وجودي سازمان: يعني هدف از تشکيل يا کسب و کار سازمان چيست؟

ارزشها: حدود فعاليت شما چيست؟

تصورات: تصوير شما از آينده چيست؟

اهداف: چه چيزي، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهيد؟

نقشها: چه کسي، چه کاري با چه نوع ساختار سازماني انجام دهد و در انجام کار چگونه حمايت مي شود؟ بسياري از مديران معمولاً از تفويض اختيار هراس دارند. زيرا معتقدند مهمترين عامل بقا

سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر مي افتد. البته اين ديدگاه زماني درست است که اختيار تصميم گيري به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3 - جايگزين ساختار سلسله مراتب سازماني سنتي با گروههاي خودگردان: گروههاي خودگردان شامل کارکناني است که مسئوليت کامل اجراي يک کار يا توليد محصولي را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئوليت ميان آنان تقسيم مي شود. اين گروهها ازطريق گذراندن دوره هاي آموزشي قادرند مهارتهاي لازم را کسب، و درحين کار وابستگي کمتري به مديران و سرپرستان احساس کنند. گروههاي خودگردان در کار يکديگر مداخله نمي کنند مگر آنکه گامي درجهت توانمندشدن باشد. مديريت عالي سازمان بايستي نسبت به حمايت و پشتيباني از گروههاي خودگردان اعتقاد قلبي داشته باشد.

عملکرد گروههاي خودگردان به صورت مشــــارکتي و به قدري چشمگير است که نمي توان تشخيص داد رهبر گروه کيست؟ اين گروهها قادرند کارهايي را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مديران بر مي آمد.

بنابراين، اين گروهها را مي توان جايگزين سلسله مراتب سنتي سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازي مکمل يکديگرند ولي در شرايطي ممکن است يکي از آنان نسبت به سايرين ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نياز به سرپرست دارند و بيشتر به خودشان متکي هستند.

درصورت بروز مشکل شخصاً مسئوليت حل آن را برعهده مي گيرند. آنان داراي آزادي عمل بوده و مسئوليت کار و پاسخگويي را برعهده دارند. در اين گروهها وقتي درحين کار خطايي بروز مي کند همه تلاش مي کنند تا آن را سريع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جاي سرزنش و ملامت خاطي از خطا به عنوان فرصتي براي يادگيري و کسب تجربه استفاده مي کنند زيرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پيشرفت گروه شده و تجربيات مفيدي به دنبال دارد.

سازمانهايي که فرايند توانمندسازي را اجرا کرده اند، نقش مديران و سرپرستان آن با ساير سازمانها متفاوت است. يعني در اين سازمانها نقش مديران عوض شده و بخشي از اختيارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار مي کنند. مدير بيشتر نقش مربي و آرمانسازي دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، ديدگاه، راهنمايي کارکنان، رفع موانع و تدوين اهداف آرماني مي کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندي کارکنان و نيز خودش گام بر مي دارد.

مديران بايستي دقت کنند گاهي کارکنان توانمند فقط در زمينه کاري خاص آمادگي پذيرش مسئوليت و تصميم گيري دارند و در ساير وظايف فاقد آمادگي لازم باشند. (ساويچ صفحات 2 و 3)

 

نظارت بر توانمندسازي

يکي از اشتباهات رايج مديران اين است که تصور مي کنند با اجراي فرايند توانمندسازي، کارکنان مي توانند بدون قيد و شرط هر کاري را انجام دهند و نيازي به نظارت ندارند. اين نگرش شبيه داستاني است که روزي پادشاهي در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشيرش را از غلاف بيرون آورده روي شانه يکي از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختيارم را به شما واگذار مي کنم، از اين لحظه به بعد تو توانمندي، به جاي من تصميم بگير. دشمنان ما را نابود و سرزمينهاي جديدي را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهايمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگريانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمينهاي جديد را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنيدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فرياد کشيد: بس است! خفه شو اين چه پيروزي است که برايمان به ارمغان آورده اي؟ ما کي چنين انتظاري داشتيم. اکنون دستور مي دهم جلاد سرت را با شمشير از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکي! شما فکر مي کنيد چرا اين اتفاق افتاد؟ سرداري که اين همه جانفشاني در راه پادشاه کرد چرا عاقبت بايد سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه اين بود که قدرت و اختيارش را به سردار تفويض کرد که قبلاً آموزشهاي لازم را نديده بود.

سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعي در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمي توانست موفق باشد. اين داستان به ما مي آموزد، اگر اختيارات را به شخصي که فاقد شرايط لازم باشد و يا قبلاً تجربه چنين کاري را نداشته باشد واگذار کنيم درحقيقت او را در معرض خطر قرار داده ايم تا جايي که قبول اين مسئوليت گاهي به نابودي و به اصطلاح بر باد دادن سرش بينجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که مي تواند مسئوليتهاي سنگين را انجام دهد ولي وقتي درشرايط جديد قرارگرفت خود را ناتوان حس مي کند و براي ادامه کار نيازمند حمايت مديريت عالي سازمان مي شود. (پاستور صفحات 5 و 6)

 

فرهنگ توانمندسازي

فرهنگ عنصري پيچيده است و به سادگي قابل بيان نيست. عده اي فرهنگ سازماني را اساس شکل گيري توانمندسازي مي دانند. سازمانهايي موفق به اجراي فرايند توانمندسازي مي شوند که داراي اصول ارزشي (ارزشها تقويت کننده فعاليتها هستند) تعريف شده باشند. مديراني که از ارتباط ميان توانمندسازي با فرهنگ سازماني آگاهي دارند قادرند کارکنان خود را تشويق به توانمندسازي کنند. شما وقتي گروه کاري موفق داريد که محيطي فـــــراهم سازيد تا کارکنان بتوانند با به کارگيري استعدادها، دانش، مهارت و تجربياتشان براي تحقق اهداف گام بردارند. به اين فرايند فرهنگ توانمندسازي مي گويند. (اوپرمن) يکي از عواملي که در کنار فرهنگ توانمندسازي مي تواند نقش سازنده اي داشته باشند وجود منابع است. در بسياري از سازمانها منابع (سرمايه، مواد، ماشين آلات، نيروي انساني) فقط تحت نظارت و کنترل مديران و سرپرستان است. گاهي مي توان کنترلهاي غيرضروري بر منابع را کاهش يا حذف کرد و آن را به کارکنان تفويض کرد. کارکنان توانمند اگر براي رسيدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعاليتهايي مي افتد که به آن تله منابع انساني مي گويند. تله منابع انساني زماني اتفاق مي افتد که مديران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سريعتر به اهداف دست يابند بدون آنکه منابع لازم را دراختيارشان قرار دهند.

فرهنگ توانمندسازي از کارکنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي شود.

توانمندي کارکنان هيچگاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازماني مانند مزدا با به کارگيري اين فرايند ضمن افزايش شوق و انگيزش، کارکنان مي توانند از مهارتشان براي رسيدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي داند که به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و کارکنان مي توانند به صورت انفرادي يا درقالب گروههاي کار در مسير اهداف گام بردارند. اين پنج گزينه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندي فعاليتهاي قابل اقدام؛

گسترش و تقويت ارتباطات؛

توسعه شبکه هاي کاري؛

استفاده از گروههاي پشتيباني داخلي و خارجي (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازي

1 - توانمندسازي فردي: در اين مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت کنند. در اين مرحله، قدرت تجــزيه و تحليل کارکنان رشديافته و مي توانند براي سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا کنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم کرده و در مقابل عملکرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.

2 - توانمندسازي عالي: در اين سطح که ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي کلي سازمان را تدوين کنند. آنها تصميم مي گيرند چه کارهايي توسط چه کساني و چطور انجام گيرد. مديران به وظايفشان آگاه بوده و کماکان هدايت کارکنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارتهاي رهبري را مي توان به کارکناني که توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت گذرانده اند آموزش داد.

 

مزايا

مزاياي توانمندسازي را مي توان به شرح زير بيان کرد:

1 - افزايش رضايتمندي کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع؛

2 - کارکنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي کنند؛

3 - کارکنان احساس نمي کنند که خون آنان به وسيله سازمان مکيده مي شود لذا از تمام توان و شايستگيهاي خود براي ارتقا عملکردشان استفاده مي کنند؛

4 - باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در کارکنان مي شود؛

5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر مي گردد؛

6 - باعث افزايش احساس مالکيت کارکنان نسبت به شغلشان مي شود؛

7 - کاهش ضايعات، هزينه ها و کالاهاي مرجوعي و درنتيجه موجب افزايش سوددهي مي گردد؛

8 - کاهش نظارت مستقيم بر عملکرد کارکنان؛

9 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محيط کار؛

10 - بهبود شرايط ايمني در محيط کار؛

11 - تغيير نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» يعني هميشه بايد به خواستنها فکر کرد؛

12 - بهبود ارتباطات ميان مديريت و کارکنان يا روان سازي است که باعث مي شود بسياري از مشکلات روزمره به وسيله ارتباطات حل شده و ديگر نيازي به تشکيل جلسه نباشد. بديهي است نياز به برگزاري جلسه وقتي است که قرار است نکات و مسائل بسيار مهم در آن مطرح گردد.

 

ارتباط با رضايتمندي شغلي

مطالعات نشان مي دهد هنگام اجراي تغييرات سازماني مانند: طرح تعديل نيروي انساني، مهندسي مجدد ساختار سازماني و نصب ماشين آلات جديد زمينه بروز استرس در ميان کارکنان فراهم مي شود. براي جلوگيري از بروز استرس و حفظ کارايي کارکنان مي توان از خدمات مشاوره اي روانشناس صنعتي و سازماني و همچنين اجراي فرايند توانمندسازي استفاده کرد. در دهه اخير سازمانها از طرح تعديل نيروي انساني به عنوان يک استراتژي براي انجام اصلاحات اساسي و حفظ موقعيت خــــود در اقتصاد و تجارت جهاني استفاده مي کنند که البته از آثار منفي جانبي آن مي توان به بروز پريشاني فکري، افزايش حجم کارفرد، کاهش حس همکاري، بيم و دلهره ناشي از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در ميان کارکنان اشاره کرد.

تحقيقات انجام شده در انگلستان نشان از افزايش سطح استرس ميان مديراني مياني سازمانهايي دارد که مشمول طرح تعديل نيروي انساني شده اند به نحوي که شرايط کاري آنان نسبت به قبل از اجراي طرح سخت تر شده است. براي حل اين مشکل با اجراي فرايند توانمندسازي مي توان توانايي مديران را براي غلبه بر مشکلات افزايش داد. (ساوري ولوکز ص 98)

در گزارش کارخانه شيميايي وينسون آمده است از طريق توانمندسازي و بهسازي فرايند توليد، ساليانه به 25 ميليون دلار افزايش سود دست يافته اند. مدير کارخانه رمز موفقيتش را وجود کارکنان توانمند مي داند که دروازه هاي بازارهاي جهاني را به روي محصولاتش گشوده اند. (ساوري ولوکز صفحه 100)

کيوامــاکي (2000) در بررسيهايش نشان مي دهد ميان اجراي طرح تعديل نيروي انساني و سلامتي کارکنان رابطه معناداري وجود دارد. از آن جمله مي توان به افزايش عوارض جسمي، فشار خون، ناراحتيهاي گوارشي، احساس عدم امنيت شغلي، کم کاري، ناهنجاريهاي رفتاري و رواني اشاره کرد. (ساوري ولوکز صفحه 98)

 

توانمندسازي و فشار عصبي

استرس حالت روحي و جسمي است که بر بهره وري عملکرد، کارآيي، سلامت جسمي و رواني کارکنان اثر مي گذارد. استرس واکنشي جسمي و رفتاري است و زماني بروز مي کند که توازن بين توانايي شخص و انجام وظايف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملي مانند: کار اضافي، شرايط نامناسب کاري، روابط انساني ناسالم، اعمال کنترل هاي شديد بر کارکنان، انتظارات و توقعات بيجا در بروز آن موثرند.

آمار مرگ و مير ناشي از کار اضافي يکي از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن ساليانه به 100/000 نفر مي رسد. اولين کارمندي که به علت اين بيماري فوت کرد روزانه 15 ساعت کار مي کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاري داشت. خسارت ناشي از استرس در کشور آمريکا ساليانه بالغ بر 200 ميليارد دلار، انگلستان 63 ميليارد پوند و استراليا 15 ميليارد دلار تخمين زده مي شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وري، غيبت، سوانح، هزينه هاي درماني، حوادث و بيمه عمر است. در بازديد انجمن مديريت آمريکا که بين سالهاي 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان مي دهد رابطه معناداري بين استرس و کم کاري، پرخاشگري بيماريهاي گوارشي، فشار خون و ناهنجاريهاي رفتاري وجود دارد. (ساوري ولوکز ص 99)

بنابراين، با توانمندسازي کارکنان توان آنان را مي شود براي مقابله با استرس افزايش داد تا با حفظ کارايي خود موقعيت سازمان را در بازار جهاني تثبيت کنند.

شايد اين داستان تداعي کننده توانمندسازي باشد که مي گويند: حضرت موسي (ع) از شدت فعاليت و کار داشت خود را هلاک مي کرد. او درباره همه چيز از ريز و درشت پيروانش تصميم مي گرفت.

حضرت شعيب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسي (ع) بيش از اندازه به وجــودش فشار مي آورد و ممکن است سلامتي اش به خطر افتد. درنتيجه تصميم گرفت که با ايشان صحبت کند. به او گفت: يا موسي روش کارت درست نيست مطمئناً بيمار مي شوي ايـن حجم کار براي تو زياد است نمي تواني همه اين کارها را به تنهايي انجام دهي لذا به تو دو پيشنهاد مي کنم:

1 - ابتدا بايد اصولي را که باور داري به پيروانت آموزش بده و به آنها يادآوري کن لازم نيست براي انجام دادن هر کاري به شما مراجعه کنند. پيروانش مي توانند بسياري از کارها را خودشان انجام دهند.

اين تفويض اختياري قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که مي توانند کارشان را به خوبي انجام دهند.

2 - حضرت موسي (ع) بايد پيروان وفاداري را انتخاب مي کرد و انجام امور جزئي و عادي را به آنها واگذار مي کرد و تنها انجام کارهاي پراهميت را براي خود نگه مي داشت. (کاوي ص 246) به زبان ساده، روشي که حضرت شعيب (ع) به حضرت موسي (ع) آموزش داد يعني «توانمندسازي».


نتيجه گيري

توانمندسازي را بايد از زواياي مختلف موردبررسي قرار داد. سازمانهايي که تمايل به اجراي توانمندسازي دارند بايد کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازي مانند يک مداد يا خودکار نيست که بتوان آن را از دست مديران گرفته به کارکنان سپرد يا يک تفاهم نامه ساده نيست که با امضاي آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمنديد. بلکه فرايندي است که نيازمند نگرشي روشن و پويا دارد که در آن زمينه مشارکت جويي و يادگيري مستمر براي کارکنان و مديران فراهم مي گردد و براي موفقيت آن بايد آئين نامه و روشهاي مناسب تهيه و تدوين کرد.

با ترويج و توسعه فرهنگ توانمندسازي، مديران مي توانند کارهاي روزمره را به گروههاي توانمند واگذار کنند. ولي قبلاً بايد اهداف براي کارکنان به صورت روشن بيان شده و ابزارهاي لازم تصميم گيري مانند: اطلاعات و منابع در اختيارشان قرار گيرد، آنگاه مدير فرصت مي يابد به کارهاي اساسي و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان مي دهد با اجراي فرايند توانمنـــدسازي و استمرار آموزش کارکنان مي توان به آساني به اهداف سازمان دست يافت. از مزاياي توانمندسازي مي توان به افزايش (سود، کيفيت، رضايتمندي مشتري، احساس تعلق و مالکيت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرايط کار و کاهش (هزينه ها، ضايعات، فشار عصبي، سوانح، نظارت مستقيم سرپرست) اشاره کرد.


نرم افزار خدمات پس از فروش آریا تدبیر ذهن ژیرا سیستم سرویس یار برنامه خدمات پس از فروش توانمندسازی در محیط رقابتی