شرکت‌هاي مشتريمحور فعال در اقتصادهاي توسعه يافته، پس از رکود
اقتصادي سال 2008 ميلادي نتوانستند رشد چنداني را تجربه كنند. در ادامه
چنين وضعيتي، رهبران واحدهاي کسب‌وکار، مديران ارشد بازاريابي و تيم‌هاي
اجرايي در تقلاي بهره‌برداري از منابع اطلاعاتي جديد براي تقويت و توسعه
کسب‌وکار خود هستند.اين منابع اطلاعاتي ضمني، شامل داده‌هاي بيومتريک،
مجموعهاي از کلاندادههاي ساختاريافته حاوي دادههايي از رفتار آنلاين
مشتريان و مجموعه اطلاعات ساختار نيافته برگرفته از شبکه‌هاي اجتماعي و
مکالمات ثبت شده در مراکز تماس هستند.
شرکت‌هاي مذکور، افزون بر اين نيز تجربه استفاده از روش‌هاي پيش‌نگر
به‌منظور پيش‌بيني رفتار مشتري را داشته‌اند. از اين‌رو نقش واحد تحليل
بينش مشتري (CI) در سازمان‌ها روز به روز پررنگ‌تر مي‌شود. اين درحالي است
كه ثابت شده يکپارچه‌سازي اين واحد با فرآيندهاي اصلي سازمان و همگام‌شدن
آن با فرآيندهاي تصميم‌گيري امر بسيار دشوار و پيچيده‌اي است. اما نتايج
پژوهش‌ها حاکي است اغلب سازمان‌ها به دنبال بهره‌برداري بيشتر از واحد
تحليل بينش مشتري هستند و شرکت‌هايي که در تقويت موقعيت اين واحد و تبديل
آن به يک فرصت استراتژيک قدم برداشته‌اند، از پشتيباني تيم ارشد مديريتي
برخوردار بوده‌اند.
بررسي وظايف واحد تحليل بينش مشتري
کسب‌وکارها امروزه با فناوري‌ها و رفتارهاي در حال تغيير مصرف‌کننده
روبه‌رو هستند. براي نمونه، عادات خريد مصرفکنندگان نوجوان به مراتب با
گرايش‌هاي مصرفکنندگان نسلهاي قديميتر تفاوت دارد. اپليکيشنهاي تلفن
همراه حجم گستردهاي از اطلاعات را از منابع مختلفي نظير الگوهاي رفتار
آنلاين، شبکه‌هاي اجتماعي، نظرات کاربران، اطلاعات جغرافيايي و
پرداخت‌هايي که از طريق تلفن همراه صورت مي‌گيرند، در دسترس ما قرار
مي‌دهند. امروزه خريد در ساعات نامتعارف (قبل يا بعد از ساعات خريد رايج در
بازار خرده‌فروشي) به بخشي از فعاليت‌هاي روزانه ما تبديل شده است. تقاضاي
مصرف‌کننده نسبت به دريافت اطلاعات و اخبار جديد و تعامل هرچه بيشتر با
نام‌هاي تجاري افزايش چشمگيري داشته است. در نتيجه، بخش‌هايي از کسب‌وکار
که روزي قابل پيش‌بيني و با ثبات بوده‌اند بسيار ناپايدار و نامطمئن
شده‌اند.
در چنين فضايي، شرکت‌ها بايد قابليت‌هاي خود را در بخش تحليل بينش مشتري
افزايش دهند. در يک نظرسنجي که توسط گروه مشاوره بوستون و در سال 2016
انجام شده است، 45 مدير ارشد اجرايي، مديرعامل و مدير ارشد عملياتي از
صنايع و بخش‌هاي مختلف، اشاره کرده‌اند که توجه به خواسته‌هاي مشتري و
تمرکز بر اهداف رشد و توسعه از اولويت‌‌هاي اصلي سازمان آنها است. آنان در
ادامه به اهميت موضوعاتي نظير برتري عملياتي، خلق ارزش براي ذينفعان و
تجربه مشتري اشاره كرده‌اند. بيش از 75 درصد مديران ارشد اجرايي و 100
درصد مديران ارشد اجرايي شرکت‌هاي داراي درآمد سالانه 5 ميليارد دلار بر
اين باور بوده‌اند که واحد تحليل بينش مشتري نقش اساسي در رشد و توسعه
سازمان آنها دارد.
همچنين در پاسخ به سوالي مبني بر قابليت‌هاي مورد نياز چنين توسعه‌اي،
پاسخ‌دهندگان «استقرار واحد تحليل بينش مشتري» و «توسعه کسب‌وکار» را
به‌عنوان دو مولفه اصلي نام برده‌اند و در ميان 10 مولفه مطرح شده «قابليت
انجام تحليل‌هاي پيشرفته» پس از دو مورد مذکور در اولويت سوم قرار گرفته
است.در اواخر سال 2015، واحد تحليل بينش مشتري در گروه مشاوره بوستون، با
همکاري موسسه Cambiar و مدرسه کسب‌وکار Yale نظرسنجي جديدي را با حضور 640
شرکت‌کننده از بيش از 90 شرکت مختلف انجام داد. بيش از 60 درصد
شرکت‌کنندگان در اين نظرسنجي اشاره کردند که دست‌کم از درآمد سالانه 5
ميليارد دلاري برخوردار هستند و حدود 70 درصد از اين شرکت‌ها فعاليت جهاني
داشتند. اين گروه شامل ترکيب متناسبي از مديران ارشد، متخصصان تحليلگر و
شرکاي اصلي کسب‌وکارهاي مختلف بودند.
چهار مرحله بلوغ واحد تحليل بينش مشتري
الگوي بلوغي که در سال 2009 معرفي شده است، همچنان معتبر و قابل استفاده است. در واقع اين واحدها از چهار مرحله اصلي گذر مي‌کنند:
1- تحقيقات بازار به روش سنتي: در اين مرحله، واحد CI
اغلب به صورت تاکتيکي و تحقيق محور و با تمرکز بر کشف روندهاي فروش
محصولات و خدمات موجود در کانال‌هاي موجود و در مناطق مختلف جغرافيايي
فعاليت مي‌کند. اين گروه به صورت پروژه‌اي و به‌منظور تهيه اطلاعاتي براي
درخواست‌هاي مديران خطي فعاليت مي‌کنند. بودجه و تعداد کارکنان کم بوده و
دامنه نفوذ اين واحد به داخل سازمان محدود مي‌شود. تعاملات اين واحد بر
نتايج حاصل از مطالعات و بررسي‌هاي صورت گرفته استوار بوده و مخاطبان بسيار
محدودي دارد.
2- مشارکت در کسب‌وکار: در اين مرحله، پژوهش به سمت
تمرکز بر نوآوري‌هاي کوتاه‌مدتي نظير بسته‌بندي و تنوع طعم، فرم و عطر،
قيمت‌گذاري و ترويج محصول گرايش پيدا مي‌کند. گروه بر تفسير بينش‌هاي مشتري
و تبديل آنها به توصيه‌هايي براي بهبود کسب‌وکار تمرکز دارد. بررسي‌ها
يکي پس از ديگري انجام مي‌شوند تا در نهايت ديدگاهي وسيع پيرامون موضوعي
خاص شکل بگيرد. واحد CI در اين مرحله معمولا پشتيباني فعالي از مديران
ارشد بازاريابي به عمل مي‌آورد. با اين حال، رهبران کسب‌وکار
اولويت‌بندي‌هاي خاصي در نظر دارند. بخش‌هاي خاص بودجه اختصاص داده شده به
واحد CI خارج از کنترل اين واحد بوده و ميزان نفوذ اعضاي اين واحد بر تيم
ارشد اجرايي و تعامل با هيات‌مديره بسيار محدود است.
3- شريک بينش استراتژيک: در اين مرحله مديران ارشد
اجرايي بر اين باورند که بينش‌هاي مشتريان بايد هدايت‌گر تصميمات تجاري
کسب‌وکار باشند. واحد CI شريک استراتژيک و مشاور مورد اعتماد تيم ارشد
مديريت تلقي مي‌شود. علاوه‌بر مهارت تجزيه و تحليل تخصصي، اين تيم از
مهارت تفکر، به چالش کشيدن ايده‌ها و درک اقتصادي و استراتژيک و همچنين
مهارت قضاوت کسب‌وکار برخوردار است. اعضاي تيم اجرايي - به غير از بازارياب
ارشد – طلايه‌دار پژوهشهاي استراتژيک به‌شمار مي‌روند. تيم CI در تعامل
با مديران خطي مشغول تفسير اطلاعات حاصل از تحليل و تفسير بينش‌هاي مشتري و
تبديل آنها به تصميمات کليدي براي کسب‌وکار هستند. تيم CI و مديران
عملياتي در کنار هم پايه‌هاي سازمان يادگيرنده‌اي را بنا مي‌نهند که به
صورت روزافزون مهارت خود در پيش‌بيني نيازهاي مشتري را تقويت مي‌کند.
مطالعات زمان واقعي واحد CI بر توسعه محصول و خدمات و نوآوري‌هاي کوتاه‌مدت
تمرکز دارد. تيم CI در اين مرحله از بازه بلوغ، استراتژيست‌هاي بيشتري در
ميان اعضاي خود دارد و مديران آن اغلب از ميان کارکنان شرکت‌هاي مشاور و
ساير صنايع به استخدام اين واحد درآمده‌اند.
4- منبع مزيت رقابتي: اين مقطع تقريبا براي تمامي
شرکت‌ها مبهم باقي‌مانده است. در اين مرحله، واحد CI بر نوآوري‌هاي کاملا
جديد، دورانديشي و دعوت به آينده‌نگري توجه دارد. نقش اين واحد در تصميمات
کسب‌وکار و فرآيندهاي اصلي مربوط به فعاليت در بازار نظير تجزيه و تحليل
اولويت‌‌ها، مشارکت کارکنان و برندسازي داخلي پررنگ‌تر مي‌شود. در اين
مرحله از بلوغ تيم CI کنترل مستقيمي بر بودجه خود دارد.واحد CI در اين
مرحله توانايي ارائه بازخوردهاي تخصصي پيرامون موضوعات مختلف، ارائه
رويکردي مستقل در خصوص موضوعات مهم و تخصصي کردن متدولوژي‌هاي نوآورانه را
دارد. رهبران اين واحدها داراي نقش‌هاي اجرايي هستند و اغلب تحت‌نظر مدير
ارشد اجرايي فعاليت مي‌کنند. يکي از مديران ارشد بازاريابي شرکت‌کننده در
نظرسنجي اشاره داشت که چنين تيم‌هايي براي رسيدن به سطح چهارم بلوغ، بايد
به معناي واقعي در تصميمات کسب‌وکار دخالت داشته باشند و به عنوان رهبر
فکري سازمان پذيرفته شوند و نه صرفا مجري يک پروژه. توانايي ارائه
استراتژي‌ها و راه‌حل‌هايي در کلاس جهاني براي حل مسائل و مشکلات کسب‌وکار
نيز از اهميت خاصي برخوردار است.
هدف، دستيابي به مراحل سوم و چهارم بلوغ
در سال 2009 مشخص شد که 10 درصد شرکت‌هاي شرکت کننده در نظرسنجي داراي
واحد CI سطح سوم و چهارم بوده‌اند. به‌رغم اشاره شرکت‌کنندگان نظرسنجي سال
2015 به موضوعاتي نظير بينش، تحول، ساختاردهي مجدد و ...، سرعت تغييرات
چندان زياد نبوده است. نظرسنجي سال 2015 ثابت کرد که تنها 20 درصد شرکت‌ها
در سطح سوم و چهارم قرار دارند. در واقع هيچ نشانه‌اي مبني بر تغييرات
آشکار در واحد CI ديده نشد.حتي هنگامي که شرکت‌ها و قابليت‌هاي جديد
موردنياز براي ورود به سطح سوم بلوغ واحد CI نظير تجزيه و تحليل پيشرفته،
ديجيتال‌سازي، نظارت بر شبکه‌هاي اجتماعي را اتخاذ مي‌کنند، اين واحد
همچنان مشابه واحدهاي تحقيقات بازار قديمي عمل مي‌کند؛ يعني فاقد پشتيباني
تيم ارشد اجرايي، عدم رسميت در سلسله‌مراتب سازمان، تعامل محدود با مديران
عملياتي، بودجه محدود، عدم به رسميت شناخته شدن از نظر بازگشت سرمايه و
مواردي از اين دست.
نظرسنجي سال 2015 نشان داد شرکت‌هايي که داراي واحد CI هستند و به سطح
سوم و حتي چهارم بلوغ رسيده‌اند، اغلب در موضوعاتي چون وفاداري مشتري و
افزايش نرخ رشد موفق عمل مي‌کنند.به‌طور کلي، شرکت‌هايي که داراي واحد CI
هستند، به احتمال زياد به نقش تاثيرگذار اين واحد در فرآيند تصميم‌گيري و
افزايش بازده سرمايه‌گذاري پي برده‌اند. تمامي مديران ارشد – سازمان‌هاي
داراي واحد CI در سطح چهارم- که در نظرسنجي حضور داشتند، بر اين باور بودند
که اين واحد به‌عنوان موتور محرکي براي رشد هرچه سريع‌تر کسب‌وکار عمل
مي‌کند. 50 درصد معتقد بودند CI براي رشد و توسعه بسيار حياتي است. 50
درصد از شرکت‌هاي داراي CI سطح سوم و 67 درصد شرکت‌هاي داراي CI سطح چهارم
به بازگشت سرمايه حاصل از فعاليت واحد CI توجه داشتند و رضايت‌مندي بالاي
آنان (83 الي 88 درصد) بسيار قابل‌توجه بود.
چگونگي دستيابي به سطوح بالاتر بلوغ
تيم‌هاي اجرايي مي‌توانند اقدامات متعددي در زمينه ورود به فرآيند دستيابي به سطوح بالاي بلوغ در واحد CI انجام دهند:
• اجراي يک فرآيند تشخيصي: مصاحبه با ذينفعان، الگوبرداري از پيشگامان،
مشاهده ميزان تاثيرگذاري يک بينش در بخش‌هاي مختلف سازمان و فرآيندهاي مورد
استفاده براي تشخيص، تقويت و تاثيرگذاري هرچه بيشتر آن.
• برنامه‌ريزي اجراي يک يا چند کارگاه خلاقانه با تيم‌هاي ارشد اجرايي:
استفاده از تکنيک‌هاي خلاقانه عملي براي دستيابي به خودآگاهي مشترک،
شناسايي نقاط جادويي که آرمان‌هاي مديريت ارشد را به حقيقت تبديل مي‌کنند و
شناسايي نقاط ضعفي که منجر به تضعيف توانمندي‌هاي واحد CI مي‌شوند.
• تهيه برنامه اجرايي: تهيه استراتژي‌هايي براي تک‌تک مديران اجرايي و
تيم‌هاي مديران اجرايي.شرکت‌هايي که در رسيدن به بالاترين سطوح بلوغ جديت
دارند، بايد برنامه‌اي حداکثر 24 ماهه براي تغيير تدارک ببينند. طرح‌هاي
طولاني‌تر به‌دليل طولاني شدن زمان اجرا متعهد ماندن به برنامه تغيير را
با مشکل روبه‌رو مي‌کنند.توسعه رويکردي برونگرا براي بسياري از سازمان‌ها
يک چالش بزرگ به‌شمار مي‌رود. نگاهي عميق به فرآيند بلوغ واحد تحليل بينش
مشتري، نقطه خوبي براي شروع است اما واحدي که در سازمان به عنوان واحد
تحقيقات بازار قديمي و سنتي شناخته مي‌شود، به سختي به يک واحد استراتژيک
تاثيرگذار تبديل خواهد شد. اين موضوع بايد در سطوح ارشد سازمان مطرح شده و
به‌عنوان منبعي از مزيت رقابتي براي سازمان معرفي شود. به واسطه ارزيابي،
تفسير، بهره‌برداري از دانش حاصل از تجربه مشتري و تبديل آن به محرکي براي
اتخاذ تصميمات استراتژيک، واحد تحليل بينش مشتري به سطوح بالاتر دست پيدا
کرده و در نهايت سازمان به بالاترين موقعيت رقابتي در بازار مي‌رسد.