post img کد خبر:8
تاریخ انتشار: 1395/09/18
موضوع: مدیریت منابع انسانی در ایران

مقدمه
حوزه مديريت استراتژيک منابع انساني SHRM به تعالي قابل توجهي در طول دو دهه گذشته رسيده که از اين تعالي لذت مي برد هم بصورت علمي و هم عملي. رشد موازي در هر دو بخش تحقيقات موجود و علاقه در ميان مديراني که در اين زمينه فعاليت مي کنند موارد قابل توجهي را در ميان آزمايشات بوجود آورده که مديران يا از آن آگاهي ندارند يا به سادگي علاقمند به پيشرفت هاي علمي و تحقيقاتي در اين زمينه نمي باشند.
همزمان با آغاز بلوغ و پيشرفت استراتژي HR زمان آن فرا رسيده که مشخص کنيم حوزه تحقيق و تمرينات مديريتي به کجا رسيده است. اگرچه با گذشت نزديک به دو دهه از پيشرفت علمي، اين حوزه بطور آشکاري تاثير خود را در آينده نشان خواهد داد. در تحقيق مربوط به مطالعات جهاني که سازمانهايي را نشان مي دهد که مي توانند فوايد رقابتي بيشتري را بوجود بياورند و در بازار سهم بيشتري داشته باشند(مثل بانک فارگوولز،2008) لازم است به نقش سيستم SHRM توجه کنيم که راه حلي براي مسائل تجاري مي باشد. بهرحال چرا نوع ديد مديران ايراني به SHRM بصورت يک ابزار فرعي است و ابزار اصلي براي بوجود آوردن رقابت بيشتر نمي باشد هنوز مورد تحقيق و بررسي قرار نگرفته است؟
اين تحقيق بررسي در زمينه وضعيت حال حاضر کاربرد SHRM در ايران مي باشد. در اين روش تحقيق بررسي فرهنگ ملي ايران را در مرحله اول به عنوان عامل تاثيرگذار در کاربرد SHRM مورد بررسي و مرور قرار مي دهد. تاثير فرهنگ ملي را در چرخه مديريت سازماني مورد بررسي قرار مي دهد و عناصر اصلي که براي مديران لازم است تا SHRM را در سازمانهايشان اجرا کنند. در اين روش، تحقيق مدل پيشرفته اي از اصول اروپايي مديريت کيفيت را براي سازمان ايراني ارائه مي دهد که مربوط به اجراي سيستماتيک SHRM مي باشد.
در اين مدل عامل فرهنگي مورد توجه قرار گرفته همانطور که سبک مديريتي در ايران بسيار تحت تاثير اين عامل مي باشد. استراتژيک بودن به معناي داشتن توجه به سيستم حال حاضر يا حتي کارکرد مالي مي باشد. استراتژي در مورد ساخت مزيت رقابتي پايدار است که به نوبه خود در بالا عملکرد کلي را بوجود مي آورد.
چنين عملکردهايي شامل سيستم ها، ساختار، فرهنگ، فرآيند و حوزه هاي تجاري و عملکردي مي باشد. اساسا علم منابع انساني استراتژي که علم جديدي است که توجه برنامه ريزي استراتژيک مديريت منابع انساني را در اواخر دهه 70 به خود معطوف کرده است. پس از صرف سالهاي ابتدايي دهه 80 که معطوف به ارائه تئوريهايي در مورد اصول استراتژيک منابع انساني بود، مدلهاي اوليه طراحي استراتژيک منابع انساني در اواسط دهه 80 انجام شد.
اين مدلها تاکيد بسياري بر ارتباط شکل استراتژي منابع انساني داشتند که استراتژي سازماني را بوجود مي آورد و با توجه به نظريه منطقي و عقلاني باعث اتحاد مسائل استراتژيک براي مديريت منابع انساني در همه سازمانها شدند. اما مدلهاي اوليه اي که قادر به فراهم کردن استراتژي هاي مختلف براي وضعيت هاي مختلف در سازمانها بودند مدلهاي طراحي شده بوسيله جکسون بودند.
پس از آن ساير مدلها نيز بر مبناي دو عنصر بودند(نوع بازار کار و نوع کنترل) که بوسيله تحقيقات عملي و مشاهده اي بود که در اواخر سال 1990 اجرا شدند. چون اين مدلها بر مبناي اجزاي خاصي در مديريت منابع انساني بودند نياز به قرار گرفتن در يک خط و ترازبندي با اجزاي مختلف استراتژي سازماني نداشتند چون استراتژي سازماني تنها بر مبناي تحليل SWOT بود.
در سال 2000، پيتر بامبرگر و ايلان مشولام موفق به معرفي معدل يکپارچه با استفاده از دو عنصر بالا شدند (بازار کار و کنترل). آنها تفاوتي را بين استراتژي HR مفروض و موارد توليدي قائل شدند که سازمان در حقيقت بر مبناي آنها حرکت مي کرد. اساسا بامبرگر و مشولام مدل بر مبنايي منبع و مدل بر مبناي کنترل را بهم پيوند دادند. اين مدل موفقيت آميز بود چون مي توانست تمرکز و پيشرفت را همزمان تحت پوشش قرار دهد.
اخيرا مديريت HR منابعي از رقابت و فرصت هاي جديد براي رشد مي باشد همانطور که سازمانها به آنها به عنوان کارکردهاي اين دو نياز اساسي نگاه مي کنند. تابع HR مي بايست بتواند زيربناي استراتژيکي را براي واحدهاي تجاري بوجود بياورد و باعث شود سازمانها منابع موثري داشته باشند، ارزيابي و ايجاد انگيزه را براي کارمندان در محيط کاري انجام دهند.
در همين زمان HRM نياز دارد به فعاليت ادامه دهد تا خدمات اجرايي را فراهم کند که واقعي، تاثيرگذار بر هزينه و با توجه به واحدهاي تجاري هستند که در کل دنيا وجود دارد. در شرايط تجاري جامعه امروز ديگر لازم نيست توابع مديريت منابع انساني وجود داشته باشد تا تنها برتري در يکي از اين حوزه ها وجود داشته باشد:
HRM مي بايست هر دو نقش را بصورت مثبت دارا باشد تا بتواند در موفقيت طولاني مدت سازمان سازمان شرکت داشته باشد. در نتيجه نياز براي SHRM در سازمانها مشخص است تا رقابت بيشتري در دنيا وجود داشته باشد. با نگاه کردن به شرکت هاي ايراني يک مشکل اصلي وجود دارد: ((فقدان مديريت استراتژيک منابع انساني)).
ممکن است چندين عامل وجود داشته باشد که باعث اين فقدان علاقه يا دانستن چگونگي استفاده از SHRM بشود. منابع انساني ارزشمندترين دارايي هر شرکت به حساب مي آيد. لازم است که سرمايه گذاري در اين زمينه صورت گيرد در حاليکه پيشرفت همزمان بطور موثري در آن انجام مي گيرد.
اين مورد مي تواند براي شرکت هاي ايراني مفيد باشد تا از SHRM براي اهداف کاهش هزينه هايشان استفاده کنند چون کارمندي با مديريت مناسب مي تواند نفع بيشتري براي شرکت داشته باشد. براي مثال فشار کاري آموزشي که هم تراز با استراتژي سازماني انجام مي گيرد و با شغل فرد برآورده مي شود به عنوان دارايي ارزشمندي در سازمان براي چند سال فعاليت خواهد کرد بدون اينکه نياز به حضور افراد جديد و آموزش دادن آنها وجود داشته باشد.
سازمان ها ممکن است همچنين مشکل ديگري در نتيجه عدم وجود SHRM داشته باشند که ممکن است مسئله رضايتمندي از کار در حدّ صفر در ميان کارمندان و سازمان باشد. در وضعيتي که HRM وجود ندارد کارمندان با عدم ارزشيابي مواجه شده و انگيزه خود را از دست مي دهند. و اين امر باعث مي شود از شغل خود رضايت نداشته باشند.
فقدان SHRM در ايران ممکن است در نتيجه اين عوامل باشد: تعاريف مديريتي و روش شناسي که رشد کرده و در ايران با تاخير مورد استفاده قرار مي گيرد چون محل بوجود آمدن آنها غير منطقه اي مي باشد. مدلهاي مختلف براي فرمولبندي استراتژيک منابع انساني مي توانند مورد استفاده قرار بگيرند که منحصر به تنظيمات ايراني نمي باشد. هيچ بحث و بررسي استراتژيکي با توجه به اين موضوع وجود ندارد. کمبود مراجع ايراني نيز مسئله ديگري به شمار مي رود چون استقبالي از طرف مديران محلي در استفاده موفقيت آميز از مدلهاي خارجي وجود ندارد. بنابراين استفاده از مدلها براي فرمولبندي استراتژيک منبع انساني در هيچ سازماني در ايران مورد آزمايش قرار نگرفته است.
تقريبا همه شرکت هاي ايراني روش منظمي را در مقابل سيستم هاي منابع انساني بوجود مي آورد از اينرو تحقيقات آکادميک در مورد اين موضوعات در سالهاي اخير باعث ايجاد انگيزش در شرکت هاي فعال شده بخصوص موارد حرفه اي تا اهميت برنامه هاي استراتژيک منابع انساني درک شده و حق تقدم در اين حوزه به برنامه ريزي استراتژيک داده شود.
دليل بسياري از شرکت ها براي توجه کافي نکردن به اين حوزه ممکن است به اين علت باشد که در آن شرکت ها منابع انساني به عنوان هزينه اجرايي در نظر گرفته شود نه مبناي سود آوري يا سرمايه گذاري که اصلي و ضروري مي باشد. اين موضوع به خوبي مشخص شده که برنامه ريزي منابع انساني يک فرآيند طولاني مدت است که به برنامه ريزي و توجه طولاني مدت احتياج دارد.
طرف ديگر اين موضع در وضعيت حال حاضر در ايران وجود دارد. تعداد خاصي از شاغلين اينگونه فکر مي کنند که برنامه ريزي منابع انساني يک برنامه اجرايي کوتاه مدت است نه يک قدرت قابل توجه که مربوط به برنامه هاي استراتژيک آنها مي باشد.
اينگونه نتيجه گيري شده که اگر استراتژي مناسب و مفيدي براي منابع انساني،سيستم هاي طراحي، آموزش، پاداش، ارتقا و پيشرفت کارمندان وجود داشته باشد سود بهينه اي در طولاني مدت مي تواند بدست بيايد.

خلاصه تحولات SHRM در ايران
مديريت عملکرد کارکنان پيش زمينه طولاني در ايران دارد بخاطر تاريخچه قديمي که وجود دارد و تحت تاثير عوامل فرهنگي مختلف قرار گرفته که در شکل دادن به سبک هاي مديريتي تاثير داشته اند. در ميان رخدادهاي تاريخي اصلي، تحولاتي که براي استخدام در سازمانهاي دولتي بوجود آمده بيش از بقيه قابل توجه هستند. براي اولين بار در 1922 قانون استخدام بوسيله مجلس ثبت شد.
قانون شامل 5 فصل و 74 بخش بود که بر مبناي شرايط زمان کامل شدن اين قانون بود. مهمترين اهداف اين قانون تقسيم بندي کردن شغل ها، شرايط براي بدست آوردن جايگاههاي سازماني، رقابت براي ورود به سازمانهاي دولتي و همچنين پيشرفت در شغل بود. بايد اين نکته را ذکر کرد که با وجود اينکه اين قانون در سال 1922 تصويب شد، سازمان هاي دولتي آنرا اجرا نکردند. اولين سازماني که اين قانون را به اجرا درآورد شرکت ملي نفت ايران بود که با کمک مشاوران انگليسي و متخصصان طراحي برنامه اي براي مديريت HR را انجام داد.
اما متاسفانه حتي اين برنامه هرگز بطور کامل اجرا نشد. اولين مرحله در استفاده از مديريت درست منابع انساني در سازمانهاي دولتي در ايران تاسيس سازمان مديريت و استخدام و تصويب قانون استخدام کشوري در 1966 بود. همچنين ادغام اين سازمان با برنامه ريزي بودجه و بوجود آمدن سازمان مديريت و برنامه ريزي جديد احتمالا آخرين تلاش تا سال 2000 بوده است.
در ميان جديدترين تلاشهايي که در سالهاي اخير براي پيشرفتHRM در سازمان دولتي صورت گرفته موارد زير وجود داشته است:
کنترل استخدام در بخش دولتي، مجوز دادن و اجراي نسبي تنظيمات قانون HR، سازمان بندي حقوق ها با استفاده از سيستم پرداخت هم تراز، تغييرات در کارکرد مديريتي و طراحي برنامه براي ارتقا که بر مبناي گذراندن دروس آموزشي مرتبط بود.
همچنين بايد ذکر کرد که با وجود همه اين تلاشها، اين قوانين تا کنون بطور کامل مورد اجرا قرار نگرفته اند و نارضايتي ميان کارمندان در سازمانهاي دولتي مختلف وجود دارد. (به عنوان مثال، در وزارت آموزش و پرورش، هميشه مشکلات و مسايلي در زمينه روش ارزشيابي براي معلمان وجود دارد که خود را در تظاهرات نشان مي دهد.(مجله دنياي اقتصاد، 6 فوريه 2006). در بخش خصوصي انتخاب کارمندان بر مبناي نظر مدير راهنما و موافقت او مي باشد و در بعضي شرايط تنها با يک مصاحبه کوتاه انجام مي گيرد که در بسياري از سازمانهاي ايراني هنوز به همين صورت است.
دليل اين نوع مديريت در بخش خصوصي اين است که بسياري از آنها داراي مشکلاتي در سرمايه گذاري براي مديريت سازمان شان مي باشند. وقتيکه بيشتر پروژه ها در دست شرکتهاي دولتي هستند و بخش خصوصي شانس کمي براي بدست آوردن آنها دارد زمان و وضعيتي است که آنها در خطر سرمايه گذاري هستند.
همچنين بايد گفت که حداکثر عمر در شرکت هاي خصوصي به 10 سال مي رسد. بخش خصوصي نمي تواند سرمايه گذاري خارجي زيادي را از ساير کشورها بدست بياورد به علت وضعيت سياسي ناپايدار، شرکاي خارجي تمايل ندارند در بخش خصوصي سرمايه گذاري کنند و ترجيح مي دهند تحت حمايت سازمانهاي دولتي باشند.
براي واحد تجاري مشکل است که اهميت منبع اصلي سازماني شان را درک کنند که شامل کارمندانشان مي باشد تا زمانيکه پيشرفتهايي در کشور رخ دهد. در ميان پيشرفت ها اين تحقيق مي تواند از فعاليت هاي صنعتي نام ببرد که وارد حوزه جديدي با استفاده از فناوري جديد و استفاده از تجارب ژاپني ها شوند که به مديريت منابع انساني تاکيد مي کند.
بر مبناي پيشرفت هاي ذکر شده در بالا، سازمانها تلاشهايي را براي آموزش افراد متخصص براي طراحي استراتژي هايي انجام داده اند تا منابع انساني شان را هدايت کنند. در دهه اخير همراه با مفهوم (تحول در سيستم اجرايي) برنامه هاي مختلفي براي افزايش مديران و کارمندان بوجود آمده است. با توجه به اين، دروس آموزشي طراحي و مورد اجرا قرار گرفتند. در نتيجه مديران با کيفيت تري به وجود آمدند. بهرحال تعداد آن براي سيستم مديريتي در ايران هنوز ناکافي است.

چالش هايي که SHRM در ايران با آنها روبرو مي باشد:
بحث و بررسي اساسي در مورد پيشرفت منابع انساني در ايران وجود دارد. بسياري از اين بحث ها در مورد مجموعه اي از موانع جدي مي باشد که در مسير پيشرفت منابع انساني وجود دارد. همينطور که قبلا در اين تحقيق ذکر کرديم مفهوم HRM در سازمانهاي ايراني مفهومي جديد به حساب مي آيد.
اين مورد مربوط به چهار يا پنج سال پيش است براي سازمانهايي که اهميت مديريت منابع انساني را متوجه شده اند. در حال حاضر تمايل بيشتري براي منابع انساني وجود دارد و اميدوار هستيم در آينده سازمانها نفع بيشتري از دارايي هاي موجود در سازمانشان داشته باشند.
با توجه به اين موضوع و براي متقاعد کردن سازمانها براي داشتن SHRM بودجه انرژي و زمان بيشتري مورد نياز مي باشد. اولين مرحله که نقش مهمي را ايفا مي کند درک مشکلات و تحليل وضعيت در حال حاضر مي باشد.
با توجه به اين موضوع کنفرانس ها، سمينارها و جلساتي برگزار مي شوند تا ريشه مسائل و راه حل آنها دانسته شود. بسياري از عوامل شامل مسائلي مي باشند که سازمانهاي ايراني با آنها مواجه مي باشند. در ميان آن عوامل اين تحقيق به فرهنگي مي پردازد که يکي از عوامل اصلي به حساب مي آيد، کنترل غالب ايدئولوژيکي که بر حکومت کشور وجود دارد، وضعيت سياسي، قوانين حمايت کننده و عوامل وابسته به جامعه شناسي که وجود دارند.
موارد اصلي وجود دارد که مبنايي را براي اجراي SHRM بوجود مي آورد. در اين بحث تحقيق در مورد چالش هاي اصلي بحث مي کند که سازمانهايي ايراني با آن مواجه هستند. اين چالش ها عبارتند از: عدم انتخاب مديران مناسب براي سازمانها بخصوص براي مديريت منابع انساني، نقطه نظرات ايدئولوژيکي و سنتي، هدايت سبک مديريتي در کشور، کارمندان نامتجانس از لحاظ سني که در يک سازمان حضور دارند.
در ميان عواملي که در بالا ذکر کرديم مهمترين مورد سبک مديريتي نامناسب است که بوسيله نقطه نظر سنتي و ايدئولوژيکي هدايت مي شود تا اينکه از روشهاي علمي استفاده کند.اين سبک در نتيجه فقدان باور در مديران سازماني در مورد برنامه ريزي استراتژيک منابع انساني مي باشد.


فرهنگ ملّي ايران
بر مبناي يافته هاي هافستد(1980) ايران در نزديکي خوشه شرقي قرار مي گيرد که شامل ترکيه و يونان مي باشد. به عنوان کشوري که در خاور ميانه قرار گرفته است ايران پيوندهاي مشترک زيادي با کشورهاي مسلمان همسايه دارد بهرحال با توجه به تاريخچه منحصر به فرد، هويت زبانشناسي و نژادي باعث شده که فرهنگ منحصر به فرد و متفاوتي را دارا باشد.
مي توانيم به دو بردار مجزا در فرهنگ ايراني بپردازيم: ملّي گرا و اسلام گرا. جنبه ملي گراي فرهنگ ايراني مربوط به تمدن ايران قديم و ميراث آيين زرتشتي مي باشد که به 3000-2000 سال قبل از ميلاد مسيح بر مي گردد اما هنوز در جنبه هاي مختلف جامعه انساني مثل تقويم، جشن هاي سال نو (نوروز) و فرهنگ ايراني وجود دارد.
به عبارت ديگر جنبه هاي اسلامي نسبتا جديدتر به قرون هفتم و شانزدهم بر مي گردد. پيشنهاد شده که در کنار تاثيرات اسلامي و ايراني، تاثيرات فرهنگ غربي بر جامعه ايراني مي بايست مورد توجه و بررسي قرار بگيرد.(بني اسدي،1984)
يکي از خصوصيات فرهنگ ايراني درجه بالايي از فاصله طبقاتي مي باشد. اين بعد به بخشي توجه مي کند که در آن اعضاي داراي قدرت کمتر اين موضوع را انتظار دارند و مي پذيرند که قدرت بطور نابرابري تقسيم شده است.
هافستد (1980) پيشنهاد مي کند که ايران جامعه اي با فاصله قدرتي بسيار زيادي است. اين ادعا در تطابق با تحقيقات ديگر قرار دارد. سابقه فاصله طبقاتي بالا در بسياري از جنبه هاي اسطوره شناسي، تاريخ، سياست، مذهب و ساختار خانوداگي در ايران وجود دارد. بطور متغيري اجتناب کردن بعد فرهنگي ديگري مي باشد که بوسيله هافستد(1980) و هاوس و همکاران (2004) فرض شده است.
هافستد پيشنهاد مي دهد که اجتناب از عدم قطعيت در ارتباط با تحمل جامعه در مقابل پيچيدگي مي باشد. اين مورد نشان مي دهد که تا چه حدي برنامه هاي فرهنگي و اعضاي آن حس نامطلوب يا مطلوبي به درک وضعيت ها دارند. به نظر مي رسد در ميان همه ابعاد فرهنگي، اجتناب از عدم قطعيت داراي خصوصيات منحصر به فردي مي باشد.

فرهنگ مديريت در سازمانها
بر مبناي نتايج تحقيق انجام شده بوسيله يگانه و ژو خصوصيات فرهنگ مديريتي در ايران را بصورت ارزشهاي سنتي زياد مثل جمع گرايي، تمايل به گذشته، فاصله طبقاتي و جهت گيري نامناسب مثل عدم اعتماد و دسيسه چيني در نظر گرفتند. همينطور که جمعيت ايران بسيار جوان است و يکي از خصوصيات افراد جوان در ايران کار فردي است تا کار گروهي اينگونه نتيجه گيري شده که فرهنگ سازماني بيشتر طرفدار فرد گرايي است تا جمع گرايي. خصوصيات سنتي بر مبناي سازمان ايراني باعث بوجود آمدن بوروکراسي بيشتر و انعطاف پذيري کمتر نسبت به تغييرات محيطي و در نتيجه رقابت کمتر مي شود.
اين فرضيه ممکن است با حمايت تحقيق عملي هافستد باشد که اثبات کرد که فرهنگ هاي فرد گرا از لحاظ اقتصادي پيشرفت بيشتري دارند. جهت گيري گذشته در فرهنگ ايراني حتي تاثير گذار است حتي در فرهنگ سازماني نيز به اين صورت مي باشد. رفتار فرهنگي ديگر که در سبک مديريت سازماني وجود دارد جهت گيري نسبت به خانواده در ايران مي باشد.
اين مربوط به خاصيت تاکيد کردن بر تمايل فردي براي قرباني کردن فرد بخاطر علايق خانوادگي مي باشد. اين مربوط به خاصيت تاکيد کردن بر تمايل فردي براي قرباني کردن فرد بخاطر علايق خانوادگي مي باشد. گسترش اين رفتار بين مديران سازماني مبناي استخدام کارمندان مي باشد که بشتر بر مبناي روابط است تا دانش و تجربه اي که وجود دارد.
اين ممکن است در کشورهاي ديگر کم و بيش مشاهده شود اما گسترش بيشتر و عمق بيشتري دارد و ممکن است سرمايه يک کشور را به هدر بدهد. خصوصيت ديگري که بايد به مورد بالا اضافه شود اين است که مديران داراي پويايي غير ضروري مي باشند. در وضعيت هايي که هدايت کنندگان رده بالا در کشور تغيير مي کنند و با مورد توجه قرار دادن اين مورد که سازمانهاي ايراني بيشتر بر مبناي دولتي هستند در بشتر موارد مديران سازماني نيز در حال تغيير هستند.
اين تغيير مسير زماني رخ مي دهد که مديران با استفاده از اين روش تغيير نمي کنند به صورتي که تمايل به تطابق خودشان با چيزي را دارند که دولتمردان آنگونه مي خواهند تا جايگاهشان را حفظ کنند. اين ممکن است تغييراتي را در مورد سيستم کاري سازمان بوجود بياورد و حتي ممکن است باعث تغييرات ديگري نيز بشود.
کار و دانش پيوسته و گروهي مثل تقسيم تجربه و تصميم گيري در جلسات وظيفه اصلي در سازمانها مي باشد، کيفيت فرآيند تصميم گيري و بازده آن فشار زيادي بر کارکرد شرکت وارد مي کند. چندين محقق اينگونه بررسي کرده اند که چگونه تصوير سازي از اطلاعات به تفکر استراتژيک کمک مي کند و جريان شناختي را کاهش داده و بينش هاي سريعي را بوجود مي آورد و باعث بوجود آمدن مقايسه هايي مي شود.
در تحقيق در مورد پيش زمينه تقسيم تجربه در سازمانهاي ايراني فقدان اين مفهوم مشخص است. مديران ايراني نياز دارند بدانند که بوسيله مطلع کردن کارمندان در مورد کارکرد شرکت خواهند ديد که چه شکاف هايي وجود دارد و اين منجر به توليد ايده هاي بيشتري مي شود که يکي از اهداف اصلي هر عضو HR در يک سازمان مي باشد
نياز به مشخص شدن اين مورد وجود دارد که سازمان صنعتي در ارتباط با دانشگاهها براي پروژه هايش نيست تا کمک علمي و فني به پروژه آنها بشود. جو کلي سازمان ايراني همچنين از مديريتي که بين بخشهاي مختلف وجود دارد نيز رنج مي برد.
وجود اين نوع تنظيمات باعث افزايش سطح دانش و تجربه بين کارمنداني مي شود که مي توانند مديريت دانش را در سازمان کل بوجود بياورند. در حوزه HRM استراتژيک در ايران، تابع استراتژيک آن مورد توجه قرار نمي گيرد و بوسيله مديران اجرا مي شود و هنوز يک روش مديريت فردي مي باشد که اساسا در ارتباط با توابع اجرايي مي باشد.
بهرحال با بوجود آمدن شراکت هاي بين المللي و ورود شرکت هاي چند مليتي نياز و اهميت HRM در شرکت هاي ايراني بيشتر احساس مي شود. در سالهاي اخير اهميت رشد SHRM مي تواند مشاهده شود که سازمانهاي عظيم در حال تنظيم بخش هاي مختلف شان هستند. در مقايسه با بخشهاي فردي که در حال حاضر وجود دارد. بهرحال اين يک فرآيند تدريجي مي باشد که در آن فاصله زيادي بين مديران HR وجود دارد هم در اهالي دانشگاه و هم افرادي که در بازار حضور دارند.
اين نکته مهم است که مبناي منبع انساني موجود در ايران را بشناسيم چون همانطور که در بخش قبلي ذکر کرديم نه تنها جمعيت جوان است بلکه آزمايش خود را براي مهارت هاي پيشرو در آينده نيز نشان مي دهد.
تصاوير مربوط به کتاب سال آمار ايران در سال 2002 نشان مي دهد که جمعيت باسواد حدود 84% را تشکيل مي دهند که تقريبا 79% از آنها جمعيت شاغل هستند (17 ميليون) و داراي ديپلم دبيرستاني و مدارج بالاتر نيز مي باشند. محاسبات نشان مي دهد که در دهه آينده ايران تقريبا 200000 و 250000 فارغ التحصيلي دانشگاهي را در هر سال خواهد داشت. همچنين ايران داراي جمعيت جواني است که در جستجوي پيشرفت بين المللي و کشف دانش هستند و فشار کاري بيشتر بر مبناي چند نوع توانايي مي باشد. به عبارات ديگر ايران افراد را بيشتر از لحاظ تئوريکي آماده مي کند بدون اينکه داراي دانش عملي و پيشرفت باشند.

کاربرد SHRM در سازمانهاي ايراني
با مورد توجه قرار دادن سطوح مختلف مشکلات در حوزه کاربردي مديريت منابع انساني، بهترين روش پيشنهاد شده داشتن مدلي براي کاربرد منظم SHRM در سازمانهاي ايراني مي باشد. اين مدل نياز به پوشش در حوزه هاي مختلفي دارد در حاليکه متناسب با خصوصيات کشوري و سازماني مي باشد.
مدل پيشنهادي يک مدل مطلوب از سازماني اروپايي در زمينه مديريت کيفيت مي باشد. مدل به سازمانها کمک مي کند تا جايگاه رقابتي شان را بدست بياورند. همچنين به سازمانها کمک مي کند تا مفهوم تصوير را درک کرده، ماهيت امور تجاري شان را بدانند و حدّ سلامتي سازماني شان را تعيين کنند. دليل انتخاب اين مدل اين است که سازمانهاي ايراني مشکلاتي را در مورد مفاهيم بالا دارا مي باشند. اين عناصر مبنايي براي موفقيت يک سازمان و باقي ماندن در سطح و بدست آوردن تنها نام اين مفاهيم مي باشد بدون اينکه درک از بخشهاي مختلف سازمان بدست بيايد بنابراين کمک زيادي به ما نمي کند.
بهترين مدل نوع انعطاف پذير است و ابعاد آن چندان تحت تاثير قرار نمي گيرد. دليل ديگر براي پيشنهاد دادن اين مدل اين است که بهترين مدل مي تواند مبناي عقلاني براي سازمانها داشته باشد وقتيکه تصميم مي گيرند ارزشيابي خودشان را انجام دهند و اولويت هاي اطلاعات مناسب را تشخيص دهند.
در اين مرحله آنها به تنظيمات مربوط به نوآوري توجه مي کنند و پيشرفت خود را اندازه گيري کنند. در اين فرآيند، سازمانها ارزشيابي فردي دارند. نسبت به همه مواردي که در بالا ذکر کرديم دليل اصلي براي پيشنهاد بهترين مدل EFQM جهت گيري آن نسبت به منبع انساني در سازمان است. تاکيد بر منبع انساني به عنوان يکي از پنج مورد عالي مي تواند ارتباط بين کيفيت مديريت در يک سازمان و نتايج حاصل از آن را مشخص کند.

پوسته فرهنگي
مدارکي وجود دارند که نشان مي دهد فرهنگ تاثير زيادي بر چگونه تصميم گرفتن مدير و انجام وظايف شان دارد. پيامدهاي فرهنگي براي مديريت مي تواند در دو سطح مورد توجه قرار بگيرد. در سطح اوليه فرهنگ ممکن است بر مفهوم حرفه اي چيزي که بطور عملي در سازمان وجود دارد تاثير بگذارد.
در سطح ثانويه ممکن است تئوري هاي اساسي مديريت باشد. فرهنگ بصورت پديده اي مورد توجه قرار مي گيرد که کل زمان ما را در بر مي گيرد و بطور پيوسته بوسيله برخوردهاي ما با ديگران شکل مي گيرد. بر مبناي اهميت فرهنگ در مديريت افراد و بوسيله مورد توجه قرار دادن خصوصيات فرهنگي ايرانيان پيشنهاد مي شود که پوسته فرهنگي به مدل EFQM براي سازمانهاي ايراني اضافه شود.
براي مثال يک سازمان با دانستن فرهنگ ايراني مي داند که جهت گيري افراد بيشتر به سمت گذشته مي باشد. و مي داند که افراد بيشتر تمايل دارند کار تکراري را انجام دهند تا باورهاي جديدي داشته باشند. بنابراين اين سازمان در تلاش براي تطابق با برنامه هاي آموزشي مي باشد که هدف آن آشناتر کردن کارمندان با فناوري هاي جديد يا بدست اوردن صنعتي است که در حال کار با آن مي باشد.
بر مبناي مدل بهينه نتيجه چنين روشي مي تواند از طريق نتايج فردي اندازه گيري شود. در اين بخش تيم مديريت سازماني تعيين مي کند که چگونه آموزش آنها موثر بوده و اگر نتوانند به نتايج رضايت بخشي دسترسي پيدا کنند مي توانند از روش جديدي استفاده کنند. براي مثال پاداش يا ارتقا را مورد توجه قرار دهند. رويهمرفته بايد اين نکته را ذکر کرد که همانطور که فرهنگ يک مفهوم ناپايدار مي باشد در طول ساليان تغيير مي کند.
تحول فرهنگي در ايران نيز مورد بررسي قرار گرفته است. براي مثال اخيرا زنان در بيشتر سازمانها فعاليت مي کنند و مديران تحصيلکرده بيشتري در حوزه مديريتي وجود دارد نسبت به مديران مهندسي که به آنها توجه مي شود. بنابراين در ايران تمايل به مديريت منابع انساني استراتژيک را بپذيرند.
بر ميناي نکات بالا اين تحقيق پيشنهاد مي دهد که مدل کلي EFQM تحت پوشش پوسته فرهنگي قرار دارد تا آنرا با هر کشور و فرهنگ سازماني تطابق دهد. نويسنده بر اين باور است که پس از داشتن همه مراحل ذکر شده در مدل بهينه در انتها بهتر است که يک مرحله مرور / بازبيني نيز داشته باشيم.
در اين مرحله مديريت سازماني اين فرصت را پيدا مي کند تا تغييراتي را در فرآيند کلي بوجود بياورد و مراحل مهم را ذکر کند و تغييراتي را در بخش هاي از آن بوجود بياورد. اين تحقيق به سازمانهاي ايراني پيشنهاد مي دهد که بازبيني را نسبت به نتايج انساني داشته باشند چون ممکن است اولين بار باشد که از اين مدل استفاده مي کنند تا مديريت منابع انساني شان را انجام دهند.
سپس آنها مي توانند بررسي کنند که تا چه حد فرآيند کلي موثر بوده است تا کارمندانشان با استراتژي هاي منابع انساني هم تراز بشوند. سازمانها همچنين مي تواننند اين استراتژي را دوباره ارزيابي/بازبيني کنند. آنها مي توانند ببينند که آيا استراتژي قادر به رساندن آنها به بهترين خدمات و محصولات است و اينکه تاثير گذاري آن بر مسئوليت پذيري هاي جامعه چگونه مي باشد.
سازمانهاي ايراني مي توانند همچنين ابزارهاي پيشرفت شان را بررسي کنند در مراحل فرآيند تا ببينند که آنها چه تاثيراتي دارند. درسهاي آموزشي در ميان دو ابزار پيشرفت يکي از آيتم هايي است که مي تواند مورد بازبيني قرار بگيرد. مديران مي توانند تاثيرگذاري سرمايه گذاري در دروس آزمايشي را بررسي کنند و تصميم بگيرند که آيا مي خواهند آن برنامه را ادامه دهند يا آنها را تغيير دهند.
مديران همچنين مي تواند ابزار ارزشيابي را بررسي کنند که يکي از ابزارهاي پيشرفت در سازمانشان مي باشد. آنها مي توانند بررسي کنند که آيا ارتقاء، پاداش گرفتن يا ساير موارد براي توليد نتايج نو بهتر است يا نه. به عبارت ديگر آنها مي توانند ببينند که آيا مي توانند ابزار ارزشيابي درستي داشته باشند يا اينکه نياز به تغيير آنها وجود دارد.

نتيجه گيري
تشخيص منابع انساني به عنوان سرمايه ارزشمند و منحصر به فرد سازمانها نتايج رقابتي را براي سازمانها بوجود مي آورد. اين تحقيق با هدف تحليل سطوح کاربرد SHRM در سازمان ايراني مي باشد. موانع موجود در اين روش و پايه هاي مورد نياز براي داشتن سطح بالاتر از استفاده از منبع انساني براي پيشرفت بهتر کشور مورد بررسي قرار گرفته است. براي داشتن روش منظم تري نسبت به SHRM در ايران تحقيق مدل پيشرفته EFQM را پيشنهاد مي دهد.
اين مدل پيشنهادي مسئله مهم فرهنگ را براي اجراي SHRM در کشور مورد توجه قرار مي دهد. در بازبيني تغيير مديران ايراني در سازمانها موضوع فرهنگ آشکار ات. فاصله طبقاتي، رفتار فرد گرايانه ايراني ها و جهت گيري شان در گذشته به سازمانهايي بر مي گردد که مديريت و تکنولوژي در آنها بصورت پيشرفته مي باشد. به عبارت ديگر رفتار تغيير مديريان و وابستگي آنها به خانواده شان باعث بوجود آمدن منبع انساني نامنظم در سازمانها شده و پيشنهاد مي دهد که تحقيقات عملي اين مدل را در سازمانهاي ايراني مورد بررسي قرار دهد و تحليل کند که چه نفعي مي تواند براي آنها داشته باشد.
محقق مي بايست به اطلاعات دسترسي پيدا کند و بوسيله مديريت رده بالا نيز پذيرفته شده باشد. مطالعات مشابه نيز در هر مليتي با استفاده از مدل مشابه مشخص شده در اين تحقيق مورد بررسي قرار بگيرند. محققان مي توانند روش متغير را در سبک هاي مديريتي در ايران مورد آزمايش قرار دهند مثل موارد ديگري که در اين ساختار مفهومي بوجود آمده است.


نرم افزار خدمات پس از فروش آریا تدبیر ذهن مشاوره استقرار خدمات پس از فروش مدیریت منابع انسانی